112 年 國立臺北大學企業管理學系碩士班甲組《管理學》

核心觀念

外部環境是企業無法直接控制、卻會影響其目標、資源配置與經營績效的因素。分析外部環境時，可運用 PESTEL 架構，檢視政治、經濟、社會、科技、環境與法律因素，再評估其對產業與企業造成的機會、威脅及影響程度。

本題要求選出對臺灣未來影響最大的三項因素，並說明企業的因應方式。作答時應先交代選擇依據，再逐項連結「環境變化—對臺灣的影響—企業行動」，使答案不止於列舉趨勢。

解題方法

可從臺灣的產業結構、人口特性及國際處境，挑選影響範圍廣、持續時間長，且足以改變企業競爭條件的因素。以下以地緣政治與供應鏈重組、人口結構改變、科技快速變遷為三項代表因素，涵蓋政治經濟、社會及科技面向。

三項重大因素與企業因應

一、地緣政治變動與全球供應鏈重組

臺灣高度依賴國際貿易，科技製造業又深度參與全球分工。美中競爭、貿易管制、區域衝突及各國產業政策，會改變市場准入、原物料取得、投資地點與出口條件。供應鏈從追求最低成本，逐漸轉向兼顧安全、韌性與政治風險，企業因而面臨成本增加、交貨不穩及市場受限等壓力。

企業因應：

1. **分散供應與市場風險：**避免關鍵原料、零組件或營收過度集中於單一國家或客戶；建立替代供應商與備援產能。
2. **提高供應鏈可視性：**掌握供應商的地理位置、財務狀況、合規風險及交期，定期盤點關鍵物料。
3. **進行情境規劃：**針對關稅、出口管制、物流中斷等狀況，預先設計替代採購、庫存及出貨方案。
4. **強化法遵與客戶溝通：**追蹤各市場的貿易與制裁規範，及早調整產品、技術移轉與交易流程。

二、少子化、高齡化與勞動力短缺

臺灣生育率偏低且人口持續高齡化，將使勞動人口減少、招募與留才難度提高。人口結構也會改變消費需求：銀髮照護、健康服務及友善生活產品的重要性上升，部分以年輕人口為主要客群的市場則須重新檢視成長條件。

企業因應：

本題分為兩個部分：第一部分探討影響組織設計的權變因素（Contingency Factors）；第二部分則要求結合前一題所探討的外部環境趨勢，說明企業應如何應對。

第一部分：影響組織設計的權變因素 (Contingency Factors affecting Organizational Design)

組織設計並非一成不變，最佳的組織設計取決於多種內外部的權變因素。這些因素會影響組織在特定情境下應採取何種結構與運作方式，以達到最佳績效。主要的權變因素包括：

1. 組織策略 (Organizational Strategy)：組織的目標、發展方向以及如何與環境互動，是影響組織設計的首要因素。例如，追求成本領導的策略可能傾向於高度集權、標準化的結構；而追求差異化或創新的策略則可能需要更彈性、分散化的結構。
2. 組織規模 (Organizational Size)：隨著組織規模的擴大，複雜性、非個人化以及標準化程度也會隨之增加。大型組織通常需要更正式的結構、更多的層級和部門劃分。
3. 技術 (Technology)：組織用以轉換輸入為輸出的方法，包括設備、流程與知識。技術的複雜性與差異性會影響組織結構。例如，例行性技術（如生產線）適合機械式結構；非例行性技術（如研究開發）則需要有機式結構。
4. 環境 (Environment)：組織外部的動態、複雜性與不確定性。
   • 穩定環境 (Stable Environment)：變化緩慢、可預測性高，適合採用中央集權、功能性結構。
   • 動態環境 (Dynamic Environment)：變化快速、不確定性高，需要採用分散權限、跨功能團隊、矩陣式結構等更具彈性的設計。
5. 權力與政治 (Power and Politics)：內部權力分配、利害關係人的影響力，以及組織內部的政治考量，也會影響組織結構的選擇與調整。

第二部分：結合外部環境趨勢的企業應對策略

本題主要探討平衡計分卡（Balanced Scorecard, BSC）的核心概念，以及如何運用人工智慧（AI）來協助績效評估。

第一部分：平衡計分卡的面向

平衡計分卡是由 Robert Kaplan 和 David Norton 所提出，旨在提供一個超越傳統財務指標的績效衡量框架。它強調企業應從多個角度來評估其績效，以確保策略的有效執行與達成。平衡計分卡通常包含以下四個面向：

1. 財務觀點 (Financial Perspective)：衡量企業為股東創造價值的能力。常見指標包括：營收成長率、股東權益報酬率 (ROE)、利潤率、現金流量等。
2. 顧客觀點 (Customer Perspective)：衡量企業在市場上的表現，以及顧客對企業產品或服務的滿意度。常見指標包括：市場佔有率、顧客滿意度、顧客留存率、新顧客獲取率等。
3. 內部流程觀點 (Internal Process Perspective)：衡量企業營運效率與品質的關鍵內部流程。常見指標包括：生產週期時間、製程良率、創新專案成功率、供應鏈效率等。
4. 學習與成長觀點 (Learning and Growth Perspective)：衡量企業為達成未來成長所必須具備的組織能力、員工技能與創新能力。常見指標包括：員工滿意度、員工離職率、員工技能培訓時數、新產品開發速度、資訊系統能力等。

第二部分：AI 協助平衡計分卡績效評估的面向與指標

當企業導入人工智慧（AI）來協助績效評估時，AI 的強大數據處理、模式識別與預測能力，可以在平衡計分卡的各個面向中發揮作用。特別是在結合了前一題的外部環境趨勢（如數位轉型、產業轉型）下，AI 的應用將更加關鍵。

以下將說明 AI 在平衡計分卡哪個面向最適合協助績效評估，並舉例說明適合的指標：

AI 在 學習與成長觀點 及 內部流程觀點 最能發揮其協助績效評估的潛力。這兩個面向與組織的創新、效率、人才發展及技術應用息息相關，而 AI 正是這些領域的關鍵技術。

• 面向一：學習與成長觀點 (Learning and Growth Perspective)
  AI 在此面向的應用，主要在於提升組織的學習能力、人才發展效率，以及建立持續創新的文化。
  • 適合的指標與 AI 協助說明:
    1. 員工技能差距分析與個人化培訓推薦 (Employee Skill Gap Analysis and Personalized Training Recommendation)：
       • 說明: AI 可以分析員工的現有技能（透過績效評估、專案參與記錄、內部測驗等）與公司未來策略所需技能之間的差距。基於此分析，AI 可以為每位員工推薦最適合的培訓課程、線上資源或導師，實現個人化學習路徑，提高培訓投資效益。
    2. 員工敬業度與離職預測 (Employee Engagement and Turnover Prediction)：

本題旨在探討領導行為如何影響員工在組織中的地位與發展，並要求連結至特定的領導理論。題目描述了「圈內人」與「圈外人」的現象，以及其對升遷的影響，這與領導者在團隊中如何與不同成員建立關係，並據此分配資源或機會的理論高度相關。

最接近的領導理論：領導成員交換理論 (Leader-Member Exchange Theory, LMX)

領導成員交換理論（LMX）是描述領導者如何與其下屬建立不同品質關係的理論。該理論認為，領導者並非對所有下屬都一視同仁，而是會根據互動頻率、信任程度、情感連結等因素，與部分下屬發展出高品質的「外群體」（Out-group，即題目中的「圈內人」），與其他下屬則維持較低品質的「內群體」（In-group，即題目中的「圈外人」）。

• 外群體 (Out-group)：與領導者的關係品質較低，互動多為正式的職務關係，下屬僅履行職責，較少獲得額外的支持、信任或影響力。
• 內群體 (In-group)：與領導者發展出高度信任、情感連結與相互支持的關係。這些成員通常會獲得領導者更多的關注、資源、機會，甚至參與決策。

題目中「圈內人」與「圈外人」的描述，正是 LMX 理論中內群體與外群體概念的直觀體現。領導者（老闆）會基於個人偏好、互動頻率、信任度等，與某些員工（圈內人）建立更緊密的關係，這些員工因此獲得更多機會，進而影響其升遷。