113 年 國立臺北大學企業管理學系碩士班甲組《管理學》

本題主要在探討組織在數位轉型過程中的領導者角色，以及領導者可以如何具體地協助組織達成轉型目標。

一、領導者在數位轉型中的角色：
數位轉型不僅是技術的導入，更是一場組織的變革，領導者在此過程中扮演至關重要的角色。其應具備以下關鍵角色：

1. 願景的擘劃者與溝通者 (Visionary and Communicator)： 領導者需要清晰描繪數位轉型的願景，說明轉型的必要性、目標以及預期效益，並有效地將此願景傳達給組織內所有成員，凝聚共識。
2. 變革的推動者與賦能者 (Change Agent and Enabler)： 領導者必須積極推動轉型，克服組織內部的阻力，並賦予員工學習新技能、嘗試新方法所需的資源與支持，鼓勵試錯文化。
3. 策略的制定者與決策者 (Strategist and Decision Maker)： 領導者需制定切實可行的數位轉型策略，並在資源分配、技術選型、風險評估等方面做出關鍵決策。
4. 學習的典範與引導者 (Learner and Facilitator)： 領導者自身應展現持續學習的態度，對新技術、新趨勢保持開放，並引導組織建立學習型組織的文化。
5. 風險管理者 (Risk Manager)： 數位轉型伴隨潛在風險，領導者需識別、評估並制定應對策略，確保轉型過程的穩定性。
6. 人才的培育者 (Talent Developer)： 領導者應關注組織人才結構，識別數位能力需求，並推動相關的培訓與招募計畫。

二、領導者協助組織數位轉型的面向：
領導者可以從以下幾個面向具體協助組織進行數位轉型：

1. 建立清晰的數位轉型策略與藍圖：
   • 診斷現況： 評估組織現有的數位能力、流程、技術基礎與文化。

本題主要在探討企業實踐 ESG（環境、社會、公司治理）的具體衡量指標，以及推動 ESG 的標準化步驟。

一、ESG 的衡量指標：
ESG 的衡量指標涵蓋了企業在環境保護、社會責任及公司治理三個面向的表現，不同指標框架（如 GRI、SASB、TCFD 等）有其側重，但普遍包含以下類別：

1. 環境（Environmental, E）：

• 氣候變遷與碳排放： 溫室氣體排放量（範疇一、二、三）、能源使用效率、再生能源使用比例、碳盤查、氣候風險評估與管理。
• 資源管理： 水資源使用量與回收率、廢棄物產生量與回收率、循環經濟實踐。
• 污染防治： 空氣、水、土壤污染排放量、有害物質管理。
• 生物多樣性： 對生態系統的影響、保育措施。
• 產品生命週期管理： 綠色產品設計、永續採購。

2. 社會（Social, S）：

• 勞工實踐： 員工健康與安全、勞動條件、薪酬福利、多元與共融（DEI）、員工培訓與發展、勞資關係。
• 人權： 供應鏈人權盡職調查、反歧視、反奴役。
• 消費者議題： 產品安全與品質、消費者隱私保護、負責任的行銷。
• 社區參與： 社會公益投入、社區關係、地方經濟發展貢獻。
• 數據安全與隱私： 客戶數據保護、資訊安全事件。

3. 公司治理（Corporate Governance, G）：

• 董事會結構： 獨立董事比例、董事會多元化、董事會職責與監督。
• 股東權益： 股東參與、股東溝通、公平對待股東。
• 商業道德： 反貪腐、反賄賂政策、利益衝突管理、誠信經營。
• 資訊透明度： 財務報告品質、ESG 報告透明度、利害關係人溝通。
• 風險管理與內部控制： 風險管理架構、內部稽核有效性。

二、推動 ESG 的步驟：
企業推動 ESG 通常是一個系統性的過程，可以分為以下幾個主要步驟：

本題主要探討企業策略規劃的基本流程，並深入解釋 ESG 的概念及其如何與企業長期規劃整合。

一、企業策略規劃（Strategic Planning Process）的步驟：
企業策略規劃是一個系統性的過程，旨在定義組織的未來方向，並制定達成該方向的行動計畫。其主要步驟如下：

1. 任務、願景與價值觀的釐定 (Mission, Vision, and Values Definition)：
   • 任務 (Mission)： 明確組織存在的目的、服務對象與核心業務。
   • 願景 (Vision)： 描繪組織未來期望達成的理想狀態。
   • 價值觀 (Values)： 指導組織成員行為與決策的核心原則。
2. 策略分析 (Strategy Analysis)：
   • 內部環境分析： 評估組織的優勢（Strengths）與劣勢（Weaknesses），例如資源、能力、組織文化等（SWOT 分析中的 S, W）。
   • 外部環境分析： 評估組織的機會（Opportunities）與威脅（Threats），例如市場趨勢、競爭者、技術變革、法規政策等（SWOT 分析中的 O, T），常使用 PESTEL 分析（Political, Economic, Social, Technological, Environmental, Legal）。
   • 競爭者分析： 了解主要競爭對手的策略、優勢與劣勢。
3. 策略選擇與制定 (Strategy Formulation)：
   • 基於策略分析的結果，發展出可行的策略選項。
   • 進行策略評估，選擇最能達成組織目標、且符合內外部環境的策略。常見的策略層級包括公司層級策略（如多元化、垂直整合）、事業層級策略（如成本領導、差異化、集中化）與功能層級策略（如行銷、研發、生產）。
4. 策略執行 (Strategy Implementation)：
   • 將選定的策略轉化為具體的行動計畫，並分配資源（資金、人力、時間）。
   • 組織結構的調整、領導風格的確立、企業文化的塑造、激勵機制與績效評估系統的設計，都是策略執行中的關鍵要素。
5. 策略評估與控制 (Strategy Evaluation and Control)：
   • 監控策略執行的進度與成效，評估是否達成預期目標。
   • 建立績效評估系統，收集回饋資訊。
   • 若績效不如預期，則需進行策略調整或修正，形成一個持續的循環（PDCA）。

本題旨在探討組織控制的三種類型，並結合實際案例，分析企業在面對潛在災害時如何運用這三種控制機制。

一、三種控制機制的意義與舉例：

組織控制是確保組織目標得以實現的過程，常見的三種控制機制依據發生時間點，可分為事前控制、即時控制與事後控制。

1. 事前控制 (Feedforward Control)：

   • 意義： 事前控制發生在活動開始之前，旨在預防問題的發生，確保輸入（資源、資訊、行動）符合預期標準，以防止潛在偏差。其重點在於「預防」。
   • 舉例：
     • 品質管理： 在採購原物料前，制定嚴格的供應商評鑑標準與驗收規範，確保供應的材料符合品質要求。
     • 人力資源： 在招聘前，明確職位所需的技能與經驗，並設計嚴謹的篩選流程。
     • 安全管理： 在施工前，要求所有工人佩戴安全帽、安全繩等個人防護裝備。
     • 預算控制： 在部門支出前，核准預算，確保支出符合公司財務計畫。
     • 製程設計： 在設計生產流程時，預先考量可能的瓶頸或風險，並採取預防措施。

2. 即時控制 (Concurrent Control)：

   • 意義： 即時控制發生在活動進行的過程中，旨在監控實際執行情況，並在偏差發生時立即採取糾正措施，確保過程的順利進行。其重點在於「即時修正」。
   • 舉例：
     • 生產線監控： 生產線上設置品質檢測點，隨時監測產品是否符合規格，發現不良品立即排除。
     • 服務業： 客服人員在與顧客溝通時，即時解決顧客的問題，避免顧客不滿。
     • 專案管理： 專案經理定期召開會議，檢查進度、資源使用情況，並解決團隊遇到的問題。
     • 飛行導航： 飛行員根據儀表板數據和導航系統，實時調整飛機航向和高度。
     • 餐飲業： 主廚在烹調過程中，隨時試味，確保菜餚的口味符合標準。

3. 事後控制 (Feedback Control)：

   • 意義： 事後控制發生在活動結束之後，透過分析過去的績效數據，評估結果是否達成目標，並從中學習經驗，用以改進未來的行動。其重點在於「經驗學習與改進」。
   • 舉例：
     • 財務報表分析： 在會計年度結束後，分析損益表、資產負債表，評估公司的獲利能力與財務狀況。
     • 績效評估： 在員工年度考核結束後，根據其表現給予回饋，並規劃未來的發展計畫。
     • 產品退貨分析： 分析產品退貨的原因，找出產品的缺陷或市場問題。
     • 客戶滿意度調查： 在服務提供後，收集客戶的意見回饋，了解服務的優缺點。
     • 專案結案報告： 在專案完成後，召開檢討會議，總結成功與失敗的經驗，供未來專案參考。

二、日本能登半島地震案例下，臺灣企業可做的三項控制：