111 年 國立臺北大學企業管理學系碩士班乙組《管理學》

本題考驗對組織結構基本概念的理解。組織結構（Organizational Structure）是指組織中職位、權責、任務的正式安排方式，決定了資訊如何流動、決策如何制定以及工作如何協調。

本題在探討管理職責與組織目標達成之間的關係。判斷組織目標是否達成，最直接的方式是衡量實際績效與目標的比較。
(A) 組織結構的設計是為了支持策略執行，但本身不直接決定目標是否達成。

本題探討 CEO 對於人力資本（human capital）的看法，這與現代管理思潮中對人才價值的重視有關。
(A) 人力資本通常被認為是組織的資產，而非會過時的東西。

本題在探討影響組織層級數及管理者數量的因素。
(A) 權力委派（delegation of authority）是指將權責下放給下屬，這會影響管理者的工作負荷，進而可能影響管理幅度。
(B) 命令統一（unity of command）是指每位員工只接受一位上級的指揮，這是組織設計的基本原則，與層級數和管理者數量沒有直接關係。

本題在區分不同組織類型。
(A) 有機式組織（organic organization）的特點是高度適應性、鬆散（loose）且靈活（flexible），強調跨職能溝通與合作，結構不僵化。
(B) 集中式（centralized）是指決策權集中在高層。

本題在定義與工作相關的員工行為。
(A) Turnover 指的是員工離職。
(B) Tardiness 指的是遲到。
(C) Absenteeism 指的是缺勤，即未能依規定上班。

本題探討決策權的集中程度與組織特徵的關係。
當高階管理者在做關鍵決策時，很少聽取基層員工的意見，這表示決策權高度集中在組織的頂層。
(A) 「less mechanistic」與決策集中程度無關。
(B) 「more decentralized」表示決策權分散，與題目描述相反。

本題在定義不同類型的團隊。
(A) Command groups（指揮群體）是指直接層級關係中的上級與下屬組成的群體。
(B) Task groups（任務群體）是指為了完成特定任務而組成的群體，任務完成後即解散。

核心觀念

本題考查「人力資源管理程序」（human resource management process）的前段活動。

人力資源管理程序通常依序包括：

1. 人力資源規劃：預測組織未來所需的人力數量與種類。
2. 招募：尋找並吸引具備資格的求職者。
3. 甄選：透過履歷、面試、測驗等方式，從應徵者中選出適任者。

因此，前三項活動的共同目的，是辨識並選出具能力、適合組織需求的員工。

解題方法

題幹問的是「人力資源管理程序的前三項活動涉及什麼」，應先掌握程序的先後順序，再判斷選項描述的是哪一階段：

這三項活動尚未進入員工培訓、績效維持或留才階段，核心在於「找到並選出合格員工」。因此答案為「identifying and selecting competent employees」。

選項分析

(A) providing employees with flexible job assignments

意為提供員工彈性的工作分派，較接近工作設計、職務安排或員工運用，並非人力資源管理程序最前面的規劃、招募與甄選活動，錯誤。

本題探討群體凝聚力（group cohesiveness）與生產力之間的關係。群體凝聚力本身並不保證生產力提升，關鍵在於凝聚力是否導向積極的結果。
(A) 減少內部紛爭有助於團隊合作，但不是唯一條件。
(B) 當群體目標與組織目標一致時（即群體規範與組織價值觀一致），高凝聚力最能促進生產力。這是因為成員會為了共同目標而努力，且其努力方向與組織方向一致。

本題考驗對社會心理現象的理解，特別是與團隊合作和個人貢獻相關的現象。
當從個別評量轉為團體評量時，部分成員會減少努力，因為他們認為自己的貢獻在團體整體表現中較不明顯，或者認為其他成員會補足，這種現象稱為「社會閒置」（social loafing）。
(A) Conflict avoidance（衝突迴避）是指為了避免衝突而採取的行為。

本題探討團隊（teams）相較於個體（individuals）在哪些情況下表現更佳。團隊合作的優勢在於能夠整合不同的知識、技能和觀點來解決複雜的問題。
(A) 允許部分成員主導團隊，可能會壓制其他成員的貢獻，不利於團隊發揮整體優勢。
(B) 短期且需要快速解決方案的專案，有時個體或小型、高度協調的團隊可能更有效率。

核心觀念

本題旨在考驗組織行為學（Organizational Behavior, OB）中**組織公民行為（Organizational Citizenship Behavior, OCB）**的精確定義與特性。

組織公民行為（OCB）最早由學者 Dennis Organ 提出，定義為：一種由員工自主決定（Discretionary）、未獲組織正式獎懲機制明確或直接獎勵，但整體而言能促進組織有效運作與績效的個體行為。例如：主動協助同事、不抱怨工作環境、維護公司聲譽、維護公物等。

解題方法

解答本題的切入點為比對選項與「組織公民行為（OCB）」的三大核心特徵：

1. 非角色內／自由裁量（Discretionary / Extra-role）：非工作說明書規定的強制要求，員工不做也不會被懲罰。
2. 無直接正式獎勵（No Direct Formal Reward）：不包含在薪酬體系或績效考核的正式合約承諾中。
3. 提升組織效能（Promotes Effective Functioning）：累積效果有利於組織順暢運作與效率提升。

對照四大選項後，選擇完全符合組織公民行為定義的選項。

選項分析

• (A) 錯誤
  OCB 是一種「角色外行為（Extra-role Behavior）」，旨在提升組織的「效益與功能（Effectiveness）」，而非單純衡量投入與產出比率的「效率指標（Performance Measure of Efficiency）」。效率（Efficiency）通常指「把事情做對（Doing things right）」，而 OCB 屬於自由裁量的建設性行為。

本題考驗對員工敬業度相關概念的理解。
(A) Job involvement（工作投入）是指個體對其工作的心理依戀程度，以及參與工作的程度。這與題目描述的「員工認同工作或積極參與工作」的程度完全一致。
(B) Organizational citizenship behavior（組織公民行為）是額外且自願的貢獻行為，不直接等於對工作的認同程度。

本題考驗對人格特質「大五模型」（Big Five Model）的認知。大五模型將人格特質歸納為五個主要向度：

1. 開放性 (Openness)：想像力豐富、對藝術敏感、好奇心強。
2. 盡責性 (Conscientiousness)：有條理、可靠、勤奮。
3. 外向性 (Extraversion)：善於社交、果斷、精力充沛。

本題探討早期領導特質理論（early leadership trait theories）的研究重點。
早期領導理論（約 1930-1950 年代）試圖找出能區分領導者與非領導者的特質。這些研究者相信領導者的成功是基於其某些內在的、固有的特質。
(A) Charisma（魅力）在後來的領導理論中被強調，但早期特質理論並未將其視為核心或唯一要素。
(B) 早期特質理論確實關注領導者的特質，但這些特質涵蓋了生理、心理、社會等多方面，不只是行為特質。

核心觀念

本題考查管理學中領導理論（Leadership Theories）中的行為理論（Behavioral Theories of Leadership），特別是**愛荷華大學研究（University of Iowa Studies）**所提出之三種典型領導風格定義：

1. 獨裁型領導（Autocratic style）：領導者傾向集權、指定工作方法、單方面決策，並限制員工參與。
2. 民主型領導（Democratic style）：領導者傾向授權、鼓勵員工參與決策、集思廣益與輔導員工。
3. 放任型領導（Laissez-faire style）：領導者給予團隊完全自由，不主動干預或介入決策過程。

解題方法與關鍵切入點

解題切入點在於對英文關鍵字與定義的精準對應：

• 關鍵字 "centralize authority"（權力集中 / 集權）
• 關鍵字 "dictated work methods"（指定工作方法）
• 關鍵字 "make unilateral decisions"（單方面決策）
• 關鍵字 "limit employee participation"（限制員工參與）

上述行為特徵完美契合愛荷華大學研究對 Autocratic style（獨裁型領導） 的標準教科書定義（Robbins & Coulter, Management）。

選項分析

• (A) Authoritarian style：錯誤。雖然在日常語意中 Authoritarian 與 Autocratic 都有獨裁、專制之意，但在經典管理學（尤其是愛荷華大學領導研究與 Robbins 教科書體系）

本題考驗對領導行為理論，特別是密西根大學（University of Michigan）領導研究的理解。
密西根大學的研究與俄亥俄州立大學（Ohio State University）的研究類似，都識別出領導者行為的兩個主要維度：

1. 以員工為導向 (Employee Oriented)：關注員工的需求、福祉和人際關係。

本題考驗對領導理論的理解，特別是權變理論（contingency theories）。
題目描述的理論強調「領導者風格」與「情境因素」（領導者控制和影響情境的程度）之間的匹配（match）是影響團隊績效的關鍵。
(A) Fiedler contingency model（費德勒權變模型）正是基於這種思想，它認為領導者的領導風格（任務導向或關係導向）與情境的有利程度（包括領導者與成員關係、任務結構、職位權力）相匹配，才能達到最佳績效。

本題考驗對路徑—目標理論（Path-Goal Theory）中「追隨者」（follower）權變因素的理解。路徑—目標理論認為，領導者的有效性取決於其行為能否幫助追隨者達成目標，並為他們掃除實現目標的路徑上的障礙。該理論識別了兩種主要的權變因素：

1. 環境權變因素 (Environmental Contingency Factors)：例如工作結構、團隊關係、工作壓力等。
2. 追隨者權變因素 (Follower Contingency Factors)：例如追隨者的特質、需求、能力、態度等。

本題考驗對領導交換理論（Leader-Member Exchange Theory, LMX）的理解。LMX 理論認為，領導者與其下屬之間會形成不同質量的交換關係。

• In-group (內群體)：與領導者關係密切、信任度高、互動頻繁、獲得較多支持和關注的下屬。他們通常被賦予更多機會，表現也更好。
• Out-group (外群體)：與領導者關係較為疏遠、信任度低、互動較少、獲得較少關注和支持的下屬。

本題考驗對不同領導風格的理解，特別是交易型領導（transactional leadership）。
題目描述 Bill 的領導方式是，當指派額外任務時，他預期員工會考慮「我能得到什麼好處？」（What's in it for me?），並準備好說明獎勵。這種基於獎勵和交換的領導方式，是交易型領導的核心特徵。交易型領導者透過獎勵和懲罰來影響追隨者，強調「交換」關係。
(A) Situational leadership（情境領導）：根據下屬成熟度調整領導風格。

本題考驗對管理控制過程（control process）的理解。控制過程通常包含四個步驟：

1. 設立標準 (Establish Standards)：設定績效目標或標準。
2. 衡量實際績效 (Measure Actual Performance)：記錄實際已達成的績效。
3. 比較實際績效與標準 (Compare Actual Performance to Standards)：將實際績效與預設標準進行比較，找出差異。
4. 採取矯正措施 (Take Corrective Action)：如果實際績效與標準存在顯著差異，則採取措施糾正。

本題考驗對基本管理指標的理解。
「產品每工時價值」（value of products per man hour）是指在一個工時內，生產出的產品所創造的價值。這是一個衡量生產效率和產出的指標。
(A) Costs（成本）是指生產過程中發生的費用。
(B) Waste（浪費）是指生產過程中不必要的消耗。

本題考驗對管理控制不同類型的理解。管理控制主要有三種類型：

1. 預先控制 (Feedforward Control)：在活動開始前預防問題發生。
2. 同步控制 (Concurrent Control)：在活動進行過程中進行監控和糾正。
3. 回饋控制 (Feedback Control)：在活動結束後，根據結果進行評估和修正。

此案例探討的是一次 F-16V 戰鬥機的墜機事件，並要求分析台灣空軍在四項管理功能（規劃、組織、領導、控制）方面可能存在的問題。

核心概念： 雖然案例本身描述的是具體事件，但分析的重點在於將此事件與管理學中的四項基本管理功能連結，找出潛在的管理失職。

四項管理功能分析：

1. 規劃 (Planning)

   • 可能的問題：
     • 風險評估不足： 在執行訓練任務前，對飛行環境（如天氣、地形、裝備狀況）的風險評估是否充分？是否低估了潛在的危險？
     • 訓練計劃不當： 訓練科目是否過於危險，或未充分考量裝備的極限？訓練計畫的制定是否基於充分的數據和經驗？
     • 應急預案不足： 對於飛機失聯、飛行員失蹤等緊急情況，應急預案是否清晰、可行，並已進行充分演練？例如，搜救行動的準備和響應速度。
     • 目標設定不明確： 訓練的目標是否清晰？是否為了追求某些績效而冒不必要的風險？

2. 組織 (Organizing)

   • 可能的問題：
     • 職責劃分不清： 在搜救行動中，各單位（地面、空中、海上搜救隊）的職責是否明確？指揮體系是否清晰？
     • 指揮與協調鏈條問題： 在搜救過程中，信息傳遞和協調是否順暢？是否存在部門間的隔閡或效率低下？例如，為何需要兩天才找到部分遺骸？
     • 資源配置不足： 搜救行動所需的裝備、人力、技術（如雷達、聲納、專業搜救設備）是否充足且部署得當？
     • 組織結構僵化： 在緊急情況下，組織能否快速應變、調整結構以應對危機？

3. 領導 (Leading)

   • 可能的問題：
     • 指揮官的決策能力： 在事故發生後，指揮官的應對決策是否果斷？例如，搜救行動的指揮和調度。
     • 團隊士氣與激勵： 在搜救過程中，搜救團隊的士氣是否維持？領導者是否能有效激勵團隊克服困難？
     • 危機溝通： 空軍指揮部如何向內部及公眾傳達信息？溝通是否及時、誠實、透明？
     • 安全文化： 是否存在一種鼓勵飛行員報告潛在問題、而非隱瞞的文化？領導者是否重視飛行安全勝於任務完成？

4. 控制 (Controlling)

   • 可能的問題：
     • 飛行前檢查與維護： 飛機在執行訓練任務前，是否經過嚴格的檢查和維護？是否存在設備故障或性能問題？
     • 飛行員的監控： 在飛行過程中，是否有有效的監控機制（如雷達、通訊）來追踪飛機和飛行員的狀態？為何會「突然消失」？
     • 搜救行動的績效評估： 搜救行動的效率如何？為何需要兩天時間才找到部分遺骸？搜救策略是否有效？
     • 事故調查與反饋： 墜機事件發生後，是否有啟動嚴格的事故調查，以找出根本原因並防止未來再次發生？調查結果和改進措施是否公開？

本題要求列出引導組織計畫性變革（planned change）的具體步驟。計畫性變革是指組織有意識、有系統地進行的變革，旨在提升效率、適應環境或達成特定目標。最經典的組織變革模型是 Kurt Lewin 的三階段模型，而 John Kotter 提出的八步驟模型則提供了更詳細的操作指南。

核心概念： 組織變革的成功關鍵在於有效管理變革過程中的阻力，並確保變革能夠被員工接受、執行並持續下去。

變革步驟（以 Kotter 的八步驟模型為基礎，並結合 Lewin 的概念）：

1. 建立緊迫感 (Establish a Sense of Urgency)

   • 目的： 讓組織成員意識到變革的必要性，為變革創造動力。
   • 具體做法：
     • 公開討論市場變化、競爭壓力、技術發展等外部威脅與機會。
     • 展示現有問題對組織的負面影響（如業績下滑、客戶流失）。
     • 強調不變革可能面臨的更大風險。

2. 組建強大的領導聯盟 (Build a Guiding Coalition)

   • 目的： 建立一個有足夠權力、影響力和專業知識的團隊，來領導和推動變革。
   • 具體做法：
     • 識別關鍵的變革推動者（change agents），他們應來自不同部門、不同層級。
     • 確保聯盟成員擁有共同的願景和承諾。
     • 建立有效的溝通和決策機制。

3. 發展變革願景與策略 (Develop a Vision and Strategies)

   • 目的： 描繪變革後組織應有的狀態，並規劃達成該願景的路徑。
   • 具體做法：
     • 明確定義變革的最終目標和期望結果。
     • 制定實現願景的具體策略和行動計畫。
     • 確保願景具有啟發性，能夠激勵人心。

4. 溝通變革願景 (Communicate the Vision)

   • 目的： 讓組織內所有成員理解變革的願景，並認同其價值。
   • 具體做法：
     • 透過多種渠道（會議、郵件、內部刊物、一對一面談）反覆溝通願景。
     • 領導者以身作則，言行一致，成為願景的代言人。
     • 鼓勵員工提出問題並給予解答。

5. 授權員工採取行動 (Empower Employees to Act on the Vision)

   • 目的： 消除變革路徑上的障礙，讓員工能夠積極參與並執行變革。
   • 具體做法：
     • 識別並移除阻礙變革的結構性障礙（如僵化的組織流程、不合理的績效考核）。
     • 提供必要的培訓和資源，提升員工執行變革的能力。
     • 鼓勵員工冒險和嘗試新的方法。

6. 創造短期績效 (Generate Short-Term Wins)

   • 目的： 透過達成一些可見的、積極的短期成果，來建立變革的信心和動力。
   • 具體做法：
     • 識別並規劃一些易於實現的變革目標。
     • 及時慶祝和表彰短期內的成功。
     • 利用短期勝利來證明變革的方向是正確的。

7. 鞏固變革成果並推動更多變革 (Consolidate Gains and Produce More Change)

   • 目的： 在短期勝利的基礎上，進一步深化變革，防止變革倒退。
   • 具體做法：
     • 利用短期勝利的成果來推動更深層次的變革。
     • 持續評估變革進展，調整策略。
     • 招聘、提拔和培養認同變革願景的人才。

8. 將新的方法融入企業文化 (Anchor New Approaches in the Culture)

   • 目的： 使變革成果內化為組織的新常態，確保變革的持續性。
   • 具體做法：
     • 將新的工作方法、行為模式和價值觀融入組織文化中。