115 年 國立臺北大學企業管理學系碩士班甲組《管理學》

核心觀念

本題考的是「團隊衝突的類型」與「衝突管理」。團隊成員因目標、資源、工作方法、角色分工及人際互動不同，容易產生衝突。衝突不必然有害；適度的任務衝突能促進多元思考，但若衝突轉為人身對立，便會降低團隊績效。

團隊衝突主要可分為三類：

1. 任務衝突（task conflict）：成員對工作內容、目標、判斷或意見產生歧異。
2. 流程衝突（process conflict）：成員對工作方法、程序、資源分配、權責或工作分工產生歧異。
3. 關係衝突（relationship conflict）：成員因個性、價值觀、溝通方式、情緒或人際關係不合而產生對立。

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解題方法

本題配分為「衝突分類」10%及「因應解決」15%，作答時應採取以下架構：

$$\text{先界定衝突類型} \rightarrow \text{分析衝突原因與影響} \rightarrow \text{提出事前預防與事後處理方法}$$

回答衝突解決時，不能只寫「加強溝通」，必須說明：

• 溝通的對象與內容；
• 由誰負責協調；
• 採取何種決策程序；
• 如何追蹤改善結果。

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一、團隊衝突的類型

1. 任務衝突

任務衝突是指成員對「要做什麼」產生不同看法，例如：

• 對問題的定義不同；
• 對組織目標或專案優先順序看法不同；
• 對市場資料、財務數據或管理判斷有不同解讀；
• 對方案內容與決策結果存在歧見。

例如，行銷部門認為應提高廣告支出以擴大市場占有率，財務部門則認為目前應優先降低成本，雙方即屬任務衝突。

任務衝突在適度且受到理性控制時，具有正面作用，因為不同意見能夠：

• 增加替代方案；
• 揭露原先忽略的風險；
• 提升決策品質；
• 避免團體迷思。

但是，若成員將意見歧異轉化為個人攻擊，任務衝突便會演變成關係衝突。

2. 流程衝突

流程衝突是指成員對「如何完成工作」產生爭議，例如：

• 工作分配不均；
• 對權責歸屬不清；
• 認為某些成員投入不足；
• 對工作順序、作業流程或決策方式看法不同；
• 對預算、設備、時間及人力等資源分配不滿。

例如，團隊未明確規定由誰負責蒐集資料、製作簡報及向主管報告，最後造成工作重複或互相推諉，即屬流程衝突。

流程衝突若持續存在，會導致：

• 工作效率下降；
• 成員互相等待或推卸責任；
• 進度延誤；
• 團隊公平感降低；
• 成員對領導者失去信任。

3. 關係衝突

關係衝突是指成員在個性、情緒、價值觀或人際互動方面產生對立，例如：

• 溝通態度不佳；
• 個性強勢與被動成員互不相容；
• 因過去經驗產生不信任；
• 對他人的能力或工作態度有負面評價；
• 發生情緒性爭執、冷漠或排斥。

例如，某成員在會議中經常否定他人意見，另一名成員因此認為對方故意打壓自己，雙方逐漸形成敵對關係，即屬關係衝突。

關係衝突通常最不利於團隊運作，因為它會消耗成員的時間與情緒，使注意力從工作目標轉移到人際對抗，並降低合作意願。

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二、團隊衝突的因應與解決

1. 先診斷衝突來源，避免誤用處理方式

領導者首先應判斷衝突屬於任務、流程或關係層次。不同類型的衝突，處理方式不同：

• 任務衝突：重點在於資料、目標與方案比較；
• 流程衝突：重點在於權責、程序與資源重新安排；
• 關係衝突：重點在於情緒修復、信任重建與互動改善。

若把關係衝突當成單純的意見不同，持續要求雙方提供更多資料，通常無法真正解決問題。

2. 建立共同目標

團隊應將討論焦點由「誰對誰錯」轉為「如何完成共同目標」。領導者可以重新確認：

• 團隊最終要達成的成果；
• 評估方案的共同標準；
• 專案的期限與限制；
• 對組織整體最重要的績效指標。

共同目標能降低個人立場的對立，使成員將注意力放在團隊利益，而非個人勝負。

3. 針對任務衝突，採取問題導向的理性討論

處理任務衝突時，應鼓勵成員提出證據、假設及替代方案，避免以職位、資歷或個人偏好壓制不同意見。

具體作法包括：

• 先釐清爭議點，而非直接否定對方；
• 要求各方案提出資料與判斷依據；
• 設定一致的評估標準；
• 比較成本、效益、風險與可行性；
• 透過腦力激盪增加方案數量；
• 使用多準則決策表或投票方式形成決策。

若兩個方案各有優缺點，可採取整合式解決，設計兼顧雙方利益的新方案，而非簡單由一方完全讓步。

4. 針對流程衝突，明確化角色、權責與程序

流程衝突的核心通常是「誰負責、如何做、何時完成」不清楚。因此，團隊應：

本題考查企業面對外部環境劇烈變動（大數據與AI）時，企業文化應如何調整以適應與因應。這涉及組織變革、策略執行與人才發展等面向。

企業文化調整與因應大數據及AI趨勢

大數據分析（Big Data Analytics）與人工智慧（Artificial Intelligence, AI）的快速發展，正在深刻地重塑產業生態、商業模式與組織運作。企業若要在此趨勢下保持競爭力，僅進行技術或流程的更新是不夠的，更關鍵在於其企業文化的轉變。企業文化是組織的DNA，它影響著員工的思維模式、行為習慣、價值判斷與決策偏好。面對大數據與AI，企業文化需要從以下幾個方面進行調整與強化：

1. 培養數據導向決策（Data-Driven Decision Making）的文化：

   • 核心理念：鼓勵所有層級的員工，從高階管理者到基層人員，都將數據作為決策的重要依據，而非僅憑直覺、經驗或個人喜好。
   • 具體做法：
     • 普及數據素養（Data Literacy）：提供員工關於數據理解、分析、解讀的基本培訓，讓他們能夠看懂數據、提出有意義的問題。
     • 建立數據可及性（Data Accessibility）：確保員工能夠方便、安全地獲取所需數據，打破數據孤島。
     • 鼓勵數據應用：在績效評估、獎勵機制中納入數據應用與分析的考量，激勵員工主動利用數據。
     • 決策流程標準化：將數據分析的結果納入標準的決策流程中，要求對關鍵決策提供數據支持。

2. 促進創新與實驗（Culture of Innovation and Experimentation）的文化：

   • 核心理念：AI與大數據的應用往往涉及新的技術、新的方法和新的商業模式，需要鼓勵員工勇於嘗試、不怕失敗，並從實驗中學習。
   • 具體做法：
     • 容忍失敗（Tolerance for Failure）：建立一個環境，讓員工知道實驗中的失敗是學習過程的一部分，而非懲罰的對象。
     • 鼓勵跨領域合作（Cross-functional Collaboration）：AI與大數據的應用常需要不同專業背景（如技術、業務、行銷）的員工協同合作，打破部門壁壘。
     • 賦予自主性（Empowerment）：給予員工一定的自主權，讓他們能夠探索新的數據應用方式或AI工具。
     • 設立創新機制：如設立創新實驗室、舉辦內部創新競賽、鼓勵員工提出創新想法並給予資源支持。

3. 強調持續學習與適應性（Continuous Learning and Adaptability）的文化：

本題組聚焦於數位轉型（AI導入）對員工心理與工作滿足感的影響，結合了激勵理論、心理學理論與工作設計模型，是管理學中關於人力資源管理與組織行為的重要考題。

第一小題：為何「特別津貼」無法解決員工的倦怠問題？（10%）

本小題考查員工工作倦怠（Burnout）的深層原因，以及外部獎勵（津貼）與內部動機（工作滿足感）的區別。

核心觀念：
員工的倦怠問題源於工作本身的不滿足感，而非單純的經濟報酬問題。物質獎勵（如特別津貼）屬於外在激勵，只能短期或有限地緩解問題，無法觸及導致倦怠的根本原因。

理論支持：

1. 雙因子理論（Two-Factor Theory / Motivation-Hygiene Theory）- Herzberg

   • 論述：Herzberg 區分了「保健因子」（Hygiene Factors）和「激勵因子」（Motivators）。保健因子（如薪資、工作環境、公司政策、人際關係）的缺乏會導致不滿，但即使這些因子充足，也只能消除不滿，不必然能帶來工作滿足感或激勵。激勵因子（如成就感、認可、工作本身的挑戰性、成長機會）則能真正提升員工的滿意度和動機。
   • 應用：公司發放的「技術轉型特別津貼」屬於保健因子中的「薪資」範疇。它可能暫時緩解了員工對收入增加的期望，但並未解決導致倦怠的根本問題，如工作內容的單調、缺乏成就感、失去專業自主性等。因此，即使獲得了津貼，員工若在激勵因子方面持續匱乏，倦怠感依然會存在甚至加劇。

2. 自我決定理論（Self-Determination Theory, SDT）- Deci & Ryan

本題組聚焦於數位轉型（AI導入）對員工心理與工作滿足感的影響，結合了激勵理論、心理學理論與工作設計模型，是管理學中關於人力資源管理與組織行為的重要考題。

第二小題：AI工具如何損害了員工的自主感、勝任感與關連性？（15%）

本小題要求具體分析 AI 導入對員工三大基本心理需求的影響，重點在於連結具體情境與理論概念。

核心觀念：
AI工具的導入，特別是其強制性使用與對原有工作流程的取代，可能直接剝奪員工在工作中的自主控制、專業能力展現以及與他人的互動機會，從而損害其內在動機與工作滿意度。

具體分析：

1. 自主感（Autonomy）的損害：

   • 定義：自主感是指個體感覺對自己的行為和選擇擁有控制權，能夠自主地決定如何執行工作。
   • AI工具的影響：
     • 強制性使用與預設流程：公司「強制要求所有初級分析師使用 AI 生成初步報告」，這剝奪了分析師選擇工作方法（例如，是否使用AI、如何使用AI）的自由。AI生成的報告可能是一種預設的、標準化的產出格式，限制了分析師在報告結構、內容呈現方式上的個人發揮空間。
     • 取消導師制：原有的導師制可能包含工作方法的指導與建議，提供了一定程度的自主調整機會。取消此制度，意味著員工更少機會從經驗豐富的同事那裡獲得指導，也更難以根據指導來調整自己的工作方式，進一步降低了自主感。
     • 工作內容的被動接受：分析師的角色從「主動撰寫」轉變為「被動使用AI結果並進行修改」，這使得他們感覺自己更像是一個執行者而非決策者，對工作過程的控制感大大減弱。

2. 勝任感（Competence）的損害：

   • 定義：勝任感是指個體感覺自己能夠有效地應對環境挑戰，掌握必要的技能，並能達成目標。
   • AI工具的影響：

本題組聚焦於數位轉型（AI導入）對員工心理與工作滿足感的影響，結合了激勵理論、心理學理論與工作設計模型，是管理學中關於人力資源管理與組織行為的重要考題。

第三小題：JCM下員工工作特性質變與工作重新設計建議（25%）

本小題要求運用 Hackman & Oldham 的工作特性模型（JCM）分析AI導入對工作特性質變，並提出具體的工作重新設計建議。

核心觀念：
JCM 認為五種核心工作特性（技能多樣性、任務完整性、任務重要性、自主性、回饋）能產生三種關鍵心理狀態（有意義感、責任感、對結果的了解），進而影響員工的工作滿意度、動機與績效。AI導入可能顯著改變這些工作特性。

一、AI接管「技術細節」後，員工的「工作特性」發生了哪些質變？

根據 JCM，AI接管報告撰寫的「技術細節」，對以下核心工作特性的影響最大：

1. 技能多樣性（Skill Variety）：

   • 質變：顯著降低。原先分析師需要運用多種技能（如數據收集、分析、解讀、撰寫、邏輯組織、專業判斷）來完成一份完整的報告。AI接管了「技術細節」（數據分析、初步報告生成），分析師可能只需要進行少數技能（如結果審閱、修改、最終潤飾、高層次策略解讀）的操作。技能的應用範圍大幅縮小。

2. 任務完整性（Task Identity）：

   • 質變：可能降低。任務完整性是指工作是否能完成一個有明確起點和終點、可識別的整體工作。過去，分析師可能從數據收集到最終報告的撰寫都負責，感覺對整個報告的產出有完整的掌控。現在，AI完成了「初步報告」這個重要環節，分析師的工作可能變為「修改AI的報告」，這使得他們對整個工作產出的「完整性」感受減弱，更像是工作流程中的一個片段處理者。

3. 任務重要性（Task Significance）：

   • 質變：潛在降低，但取決於如何重新定義分析師的角色。如果分析師僅被視為AI報告的「校對員」，其工作的影響力（對公司決策、客戶價值）的感受會降低。但如果他們被賦予更高層次的解讀、策略規劃或客戶溝通的職責，那麼任務重要性仍可能維持甚至提升。在目前情境下，取消導師制、強調AI生成，暗示了對分析師高層次貢獻的價值可能被低估。

4. 自主性（Autonomy）：

   • 質變：顯著降低。如第二小題所述，強制使用AI、AI預設報告結構和內容，都大幅限制了分析師在工作方法、決策和時間安排上的自由度，其自主感嚴重受損。

5. 回饋（Feedback）：

   • 質變：可能改變，但未必改善。
     • 來自AI的回饋：AI系統本身可能提供關於報告完整性、格式符合度的即時回饋。
     • 來自主管/客戶的回饋：若分析師的工作僅是修改AI報告，主管或客戶對報告的意見可能更多是針對AI產出的，而不是分析師獨立思考和判斷的結果，這使得分析師難以獲得關於自身能力的有效回饋。

核心心理狀態的影響：
由於上述工作特性的質變（尤其是技能多樣性、任務完整性、自主性的降低），將導致：

• 有意義感（Experienced Meaningfulness）降低：工作變得單調、技能單一、缺乏挑戰，員工可能覺得工作缺乏價值和意義。
• 對結果的責任感（Experienced Responsibility）降低：自主性降低，員工覺得對最終結果的掌控力減弱，責任感自然隨之下降。
• 對結果的了解（Knowledge of Actual Results）可能受影響：若AI系統的回饋不夠全面，或員工的角色被邊緣化，他們可能無法清楚了解自己工作對最終成效的實際貢獻。

二、身為管理顧問，如何重新設計分析師的工作？