114 年 國立臺灣大學健康政策與管理研究所碩士班《管理學（A）》

這題考驗對決策類型與大腦處理資訊模式的理解。題目描述了兩種決策過程：一種是需要較多時間和深度思考的，另一種則是快速、直覺的。這與管理學中常見的「非結構化決策」（Nonprogrammed decisions）和「結構化決策」（Programmed decisions）以及相應的思考模式有關。

• 結構化決策（Programmed decisions）：通常是重複性的、例行的問題，有既定的程序或規則可以遵循。處理這類決策時，大腦傾向於使用較為自動化、快速的系統。
• 非結構化決策（Nonprogrammed decisions）：是新穎的、不尋常的、或是模糊不清的問題，沒有既定的解決方案。處理這類決策時，需要較多的分析、判斷，涉及較深層次的思考。

題目中提到「需要處理 via the ______ system... 才能做出好的決策」，這暗示了較為深思熟慮、分析的過程。而「heuristics」是一種經驗法則或捷徑，通常用於快速解決問題，這與「quick, ______ system」的描述相符。

本題考查 Henry Mintzberg 的管理角色理論。Mintzberg 將經理人的角色分為三大類：人際關係類 (Interpersonal Roles)、資訊類 (Informational Roles) 以及決策類 (Decisional Roles)。

• 人際關係類 (Interpersonal Roles)：包含Figurehead (掛名首腦)、Leader (領導者)、Liaison (聯絡人)。
• 資訊類 (Informational Roles)：包含Monitor (監控者)、Disseminator (傳播者)、Spokesperson (發言人)。

本題考查對「長程規劃活動」(long-range planning activity) 的理解。長程規劃通常與策略規劃 (strategic planning) 和組織的長期發展方向有關，通常由高階管理者負責，關注的是組織的整體方向和未來。

• 選項 A：Amber 擔任執行職位，參與「策略規劃與發展」(strategic planning and development)。這明確指向了長程規劃。
• 選項 B：Brad 作為生產經理，評估並採取糾正措施，處理人力、財務和物料資源的分配與使用。

核心觀念

本題考查「勞動專業化」（specialization of labor），又稱「勞動分工」（division of labor）對組織與管理的影響。

勞動專業化是指：將一項完整工作拆分成多個較小、較單純的工作單位，再由不同工作者各自負責其中一部分，而不是由單一工作者完成全部流程。

其主要影響包括：

• 工作者只需學習部分工作，訓練時間與成本下降。
• 工作者能反覆執行同一任務，熟練度與生產力提高。
• 大量生產使單位成本下降，商品價格降低。
• 各項工作彼此依賴，組織因此更需要協調與管理。
• 由於工作內容較單純、同質性較高，管理者通常能監督較多部屬，控制幅度（span of control）傾向擴大，而非縮小。

解題方法

題目問的是「NOT true」，因此要找出不符合勞動專業化效果的選項。

判斷時可依序檢查：

1. 是否描述成本降低？
2. 是否描述訓練需求減少？
3. 是否描述工作被切割成較小部分？
4. 是否描述管理與協調需求增加？
5. 是否正確描述控制幅度的變化？

前四項均符合勞動專業化的典型效果；第五項將控制幅度的方向說反，因此為答案。

選項分析

A. Specialization drastically reduced the cost of goods.

正確。勞動專業化讓工作者反覆執行特定任務，能提高熟練度、減少工作轉換時間，並有利於大量生產。因此，單位生產成本通常會顯著下降，商品成本也會降低。

B. Specialization drastically reduced the need for training.

正確。專業化後，工作者不必學會完整生產流程，只需掌握其中一個較小且明確的工作部分，因此所需訓練時間與訓練成本下降。

C. Instead of learning every aspect of a task, workers needed to learn one portion of it.

本題考查有機式組織結構 (organic organizational structure) 的特性。有機式組織結構相較於機械式組織結構 (mechanistic structure)，更具彈性、適應性強，適合變動的環境。

有機式組織結構的特徵包括：

• Flexibility and adaptability (彈性與適應性)：結構較為鬆散，能快速回應環境變化。
• Few rules and procedures (規則少)：強調員工的自主判斷和彈性。
• Decentralized decision-making (分散式決策)：決策權分散到各層級，鼓勵參與。
• Two-way communication (雙向溝通)：資訊在組織內自由流動，不限於層級。

本題考查事業部制結構 (divisional structure) 的優勢。事業部制結構是將組織劃分為獨立的事業部，每個事業部通常負責一個產品線、一個地理區域或一組客戶。

事業部制的優點包括：

• Focus and accountability (專注與責任)：每個事業部可以專注於其特定的業務領域、產品或市場，並對其績效負責。選項 A 描述了這一點（Each specialty area can be more focused on the business segment and budget that it manages）。
• Clear responsibilities (責任明確)：在事業部內部，成員通常能清楚了解自己的職責和期望。選項 B 描述了這一點（Everyone can more easily know their responsibilities and accountability expectations）。
• Faster customer response (快速回應客戶)：由於事業部相對獨立且貼近市場，能夠更快地回應客戶需求。選項 C 描述了這一點（Customer contact and service can be quicker）。

本題考查世界貿易組織 (WTO) 的主要功能。WTO 的核心職責是促進國際貿易的自由化、穩定化和可預測性。

WTO 的主要功能包括：

• Administering trade agreements (管理貿易協定)：確保成員國遵守已簽署的貿易協定。
• Acting as a forum for trade negotiations (作為貿易談判的論壇)：為成員國提供談判新的貿易協定和解決貿易問題的平台。選項 A（提供談判機制）和選項 D（提供處理貿易爭端的手段）都屬於此範疇。
• Providing technical assistance to developing countries (向發展中國家提供技術援助)：幫助發展中國家建立貿易能力，更好地參與國際貿易體系。選項 E（提供培訓以實施協定）屬於此範疇。

本題考查 Geert Hofstede 的跨文化維度理論，特別是「高度不確定性規避」(high uncertainty avoidance) 的管理意涵。

Hofstede 的不確定性規避維度衡量了一個社會對模糊、未知情況的容忍程度。

• 高不確定性規避的文化：人們傾向於避免模糊和未知，尋求確定性、結構和規則。他們對風險感到不安，更喜歡穩定和可預測的環境。
• 低不確定性規避的文化：人們對模糊和未知更為寬容，更能適應變化，願意承擔風險。

管理上的意涵：
在高度不確定性規避的文化中，管理者和員工通常會：

• 尋求結構和規則：偏好清晰的指令、嚴格的規章制度和明確的流程。
• 對專家和權威更為尊重：傾向於相信權威人物和專家意見。
• 對變化和風險感到不安：更喜歡穩定、可預測的工作環境。
• 對組織的忠誠度可能較高：因為組織提供了穩定性和安全感，員工可能對組織表現出較強的忠誠。
• 偏好較小的組織或較小的部門：因為小組織或小部門可能更容易管理和預測。

選項分析：
A. Preference for smaller organizations (偏好小型組織)：在高度不確定性規避的文化中，人們可能因為小型組織或部門更容易預測和控制，而偏好它們。這是一個可能的意涵。

核心觀念

本題測驗組織行為與企業管理中「中小企業主（Small Business Owner）」與「創業家／創業精神（Entrepreneur / Entrepreneurship）」的核心概念差異。

在經典管理學文獻（如 Schumpeter 熊彼得創新理論、Robbins 等人的《Management》）中，兩者的主要區別如下：

1. 創業家（Entrepreneur）：以**創新（Innovation）與成長（Growth）**為導向。他們主動承擔高度風險，尋找市場變革的機會，致力於推出新產品、新服務或新商業模式，具有長遠願景，並追求組織規模的大幅擴展。
2. 中小企業主（Small Business Owner）：以維持現狀（Status quo）、**穩定獲利（Profitability & Stability）與個人生活型態（Lifestyle / Independence）**為導向。他們通常偏好規避過度風險，著眼於短期收益與眼前經營，經營模式多為模仿既有市場常態，缺乏對顛覆性創新或跨越式成長的強烈追求。

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解題方法

解答此題時，應緊扣題幹的主詞是「small business owners」（中小企業主），並精準對比題肢敘述是屬於「中小企業主」還是「創業家」的特質：

• 逐一審視選項 A、B、C 所描述的「創新者」、「追求新產品或服務的構想」、「承擔高度風險者」，這些都是典型的「創業家（Entrepreneur）」特質。
• 尋找描述「偏向穩定、接受現狀、關注短期營運」的特質，這正是「中小企業主（Small Business Owner）」相對於創業家最顯著的區別。

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選項分析

• A. are innovators（是創新者）——【錯誤】
  創新是「創業家（Entrepreneur）」最核心的標誌（Schumpeter 稱之為「創造性破壞」的推動者）。中小企業主多半在既有且成熟的市場模式中營運（如傳統零售、餐飲或代工），往往複製現有技術或服務，並非以創新為主要導向。

• **B. started the business to pursue their idea for a new product or service（創辦事業是為了實現

本題考查創業過程中，在有了商業想法之後，應該採取的下一個步驟。題目描述了 Mark 找到了一個商業點子：在廁所隔間門上投放廣告。

創業的典型步驟通常包括：

1. 產生想法 (Idea Generation)：Mark 已經完成了這一步。
2. 評估想法 (Idea Evaluation)：評估想法的可行性、市場潛力、可行性等。
3. 商業計畫撰寫 (Business Plan Development)：詳細規劃如何執行想法。
4. 籌集資金 (Financing)：尋找啟動業務所需的資金。
5. 啟動業務 (Launch)：建立組織、生產產品或提供服務。

在有了想法後，最關鍵的下一步是評估這個想法的可行性，並開始制定商業計畫。然而，選項中沒有直接的「評估想法」或「撰寫商業計畫」。我們需要從選項中選擇最符合邏輯的下一步。

選項分析：
A. determine if he has the right personality to run a business (確定他是否具備經營企業的正確個性)：個性評估雖然重要，但通常是在更早期的階段，或者作為創業計畫的一部分來考量，而不是找到點子後的「下一個」首要步驟。

本題考查用於分析宏觀環境 (macro environment) 的工具。宏觀環境是指組織外部的、對組織有重大影響的廣泛因素，如政治、經濟、社會、技術等。

• PESTEL (或 PEST)：是一個分析宏觀環境的框架，它分析政治 (Political)、經濟 (Economic)、社會 (Social)、技術 (Technological)、環境 (Environmental) 和法律 (Legal) 等因素。這個工具明確地提醒管理者關注宏觀環境中的幾個關鍵類別。

本題考查波特 (Porter) 的基本競爭策略。題目描述 ABC Retail 透過「增加產品和服務的價值」，以吸引願意支付更高價格的顧客。

波特提出的三大基本競爭策略是：

1. 成本領導策略 (Cost-leadership strategy)：企業致力於成為行業中成本最低的生產者，透過低成本來吸引價格敏感的顧客。
2. 差異化策略 (Differentiation strategy)：企業透過提供獨特、高品質、或具有特色（如品牌、設計、客戶服務）的產品或服務，來滿足顧客的特殊需求，並以此為基礎收取較高的價格。

本題考查企業如何在市場中定位自己，以服務顧客並與競爭對手競爭。

• Strategic positioning (策略定位)：是指企業如何將其產品或服務在目標市場中定位，以在競爭中獲得優勢。這包括決定要服務哪些顧客、提供什麼樣的產品或服務，以及如何與競爭對手區別開來。這是企業為了成功地服務顧客和與競爭者競爭而做出的關鍵決策。
• Substitutes (替代品)：是指能夠滿足相同顧客需求的另一類產品或服務，屬於外部威脅的一部分（如在五力分析中）。

本題考查策略管理過程 (strategic management process) 的第一個步驟。策略管理過程是一個連續的循環，通常包含以下幾個階段：

1. 策略分析 (Strategy Analysis)：這是策略管理過程的起點。它包括分析組織的內部能力（優勢與劣勢）以及外部環境（機會與威脅），了解組織所處的現狀。這也常被稱為「現狀評估」。
2. 策略制定 (Strategy Formulation)：基於策略分析的結果，確定組織的願景 (Vision) 和使命 (Mission)，設定長短期目標 (Objectives)，並選擇實現這些目標的策略 (Strategies)。
3. 策略執行 (Strategy Implementation)：將制定的策略付諸實踐，包括組織結構的設計、資源的分配、領導力的發揮、企業文化的塑造等。

本題考查 Michael Porter 的五力分析 (Porter's Five Forces) 模型。這個模型用於分析一個行業的競爭結構和吸引力，幫助企業理解其所處行業的盈利潛力。五力包括：

1. Threat of new entrants (新進入者的威脅)：新競爭者進入市場的難易程度。
2. Bargaining power of buyers (買方議價能力)：顧客對價格和品質的影響力。
3. Bargaining power of suppliers (供應商議價能力)：供應商對價格和供應的影響力。
4. Threat of substitute products or services (替代品的威脅)：替代品對行業利潤的限制。
5. Rivalry among existing competitors (現有競爭者之間的競爭)：行業內現有企業之間的競爭強度。

題目問哪個問題「無法」由五力分析回答。

選項分析：
A. What sociocultural trends provide opportunities for my business? (什麼社會文化趨勢為我的企業提供機會？)
這個問題涉及宏觀環境的社會文化因素，這通常是 PESTEL 分析的範疇，而不是五力分析。五力分析主要關注行業內部的結構性競爭因素。

本題考查團隊有效運作的要素。一個成功的團隊需要具備多方面的要素。

有效的團隊通常具備以下特徵：

• Clear purpose and goals (清晰的目標與宗旨)：團隊成員對團隊的目標有共同的理解和承諾。選項 A (Common commitment and purpose) 和 B (Specific performance goals) 都與此相關。
• Effective communication (有效溝通)：資訊在團隊成員之間自由流動。
• Mutual trust and respect (相互信任與尊重)：成員之間建立良好的關係。
• Commitment to the work process (對工作過程的承諾)：團隊成員投入於如何有效完成工作。

本題考查組織生命週期 (organizational life cycle) 的不同階段及其相應的管理結構。組織生命週期通常經歷以下幾個階段：

1. 創業期 (Entrepreneurship)：組織剛成立，規模小，結構鬆散，領導者親力親為。
2. 成長期/生存與早期成功期 (Growth/Survival and Early Success)：組織開始擴張，需要建立一些基本的規則和程序來維持運作，但仍較為靈活。
3. 發展期/穩定成長期 (Development/Sustained Success)：組織規模擴大，需要更正式化的結構和系統來協調，以支持持續成長。
4. 成熟期 (Maturity)：組織規模龐大，市場趨於穩定，面臨效率和創新挑戰。此時，為了維持效率和控制，可能會引入更為標準化和正式化的結構。
5. 衰退期/更新期 (Decline/Renewal)：組織面臨挑戰，需要轉型或創新以求生存。

機械式結構 (mechanistic structure) 的特徵是：高度專業化、部門化、層級清晰、規則明確、正式化程度高，強調效率、穩定性和控制。這種結構適合於穩定、可預測的環境。

本題考查組織理論中關於組織現實如何被建構的觀點。題目描述了「組織是社會建構的系統，人們在互動中不斷賦予意義並建構組織現實」。

• 社會建構論 (Social Constructionism)：認為現實並非客觀存在，而是透過社會互動和語言來建構的。在組織理論中，這意味著組織的規則、文化、價值觀、甚至績效，都是組織成員在互動中共同協商、賦予意義的結果。
• Emergent approach (湧現式/應變式方法)：這種觀點認為組織的策略和現實並非預先設計好，而是隨著時間推移，在組織內部的各種互動、學習和適應中「湧現」出來的。這與社會建構論的觀點高度契合，強調組織現實是互動的產物。

本題考查人力資源管理中的核心概念。題目詢問的是「個人或群體的技能、知識和經驗及其對組織的價值」。

• Human capital (人力資本)：是指個人或群體所擁有的技能、知識、能力、經驗、以及這些要素對組織所產生的價值。它被視為一種資產，可以為組織帶來競爭優勢。
• War for talent (人才戰爭)：是指企業之間為爭奪優秀人才而展開的競爭。

本題考查在建立「績效薪酬結構」(pay-for-performance structure) 時，應遵循的步驟。題目提到 Jessie 的老闆要求她，若現有的人力資源和薪酬政策與績效薪酬衝突，就應該審查和修改。這意味著需要一個系統性的方法來推動這一變革。

一個常見的變革管理或政策導入框架，通常會包含以下步驟（或類似邏輯）：

1. 診斷與分析 (Diagnosis and Analysis)：了解現狀，識別問題和衝突。
2. 規劃與設計 (Planning and Design)：確定目標、原則和具體方案。
3. 執行與實施 (Implementation)：推動變革，更新流程，並進行溝通和培訓。
4. 評估與調整 (Evaluation and Adjustment)：監測效果，並進行必要的修正。

選項分析：
A. Identify any gaps that exist in the current processes. (識別現有流程中存在的差距)：這是變革的第一步，屬於「診斷與分析」階段。它能幫助 Jessie 了解現有政策與績效薪酬目標之間存在哪些衝突和不足，符合老闆的要求。

本題考查 David McClelland 的成就動機理論 (Theory of Needs)，特別是成就需求 (achievement needs) 如何被激發。

成就需求高的人，通常在以下情況下會感到更有動力：

1. Personal responsibility (個人責任感)：他們希望對自己的成功或失敗負責，而不是將其歸咎於他人或運氣。這意味著他們喜歡能夠掌控結果的任務。
2. Moderate risk-taking (適度冒險)：他們傾向於選擇有一定挑戰性，但並非不可能成功的任務。成功的機率約為 50%（中等成功機率）。他們不喜歡太容易的任務（沒有挑戰），也不喜歡風險過高的任務（成功率太低，感覺失控）。
3. Feedback (回饋)：他們需要關於自己表現的即時和明確的回饋，以便了解自己的進步情況並進行調整。

選項分析：
A. when they feel that they are personally responsible for the completion of the task (當他們感覺對任務的完成負有個人責任時)：這是成就需求被激發的關鍵因素之一。

本題考查自我決定理論 (Self-Determination Theory, SDT)。SDT 認為，人類有三種基本心理需求：勝任感 (competence)、自主性 (autonomy) 和歸屬感 (relatedness)。當這些基本需求得到滿足時，個體的內在動機 (intrinsic motivation) 會增強。

• 內在動機 (Intrinsic motivation)：指人們因為活動本身的樂趣、興趣或滿足感而從事某項活動。
• 外在動機 (Extrinsic motivation)：指人們為了獲得外部獎勵（如金錢、表揚）或避免懲罰而從事某項活動。

SDT 的一個核心發現是，外部獎勵（extrinsic rewards）有時會對內在動機產生「損害效應」(overjustification effect)。當人們因為內在興趣而從事某項活動，但同時又獲得外部獎勵時，他們對該活動的內在興趣可能會降低，因為他們的行為被歸因於外部獎勵，而非內在興趣。

本題考查組織結構對參與式決策和溝通的影響。

• Participative structure (參與式結構)：指決策權和資訊在組織內部的流動更加開放，允許更多層級的員工參與決策過程。
• Improved communication (改善溝通)：指資訊能夠更自由、更順暢地在組織內上下、左右傳遞。

選項分析：
A. Command-and-control structure (命令-控制結構)：這是一種高度集權、自上而下的結構，決策權集中在高層，溝通通常是單向的，不利於參與式決策和改善溝通。
B. Centralization (集權)：指決策權集中在組織的高層。

本題考查組織控制系統 (control system) 的影響因素。組織控制系統是指組織用來確保其活動按照計劃進行、達成目標的一系列機制和程序。

影響控制系統性質的關鍵因素包括：

• Goals and Strategy (目標與策略)：組織追求的目標和採用的策略，決定了需要監控什麼、衡量什麼，以及控制的重點。例如，如果目標是成本領導，控制系統就會側重於成本節約；如果目標是差異化，控制系統就會側重於品質和創新。
• Environmental Change and Complexity (環境變遷與複雜性)：
  • 在穩定、簡單的環境中，機械式的、標準化的控制系統可能更有效。
  • 在變動、複雜的環境中，則需要更靈活、更具適應性的控制系統，可能需要更多的資訊和更分散的決策。
• Measures of Performance (績效衡量標準)：組織如何衡量目標的達成情況，這直接決定了控制系統的具體內容。

本題考查企業戰略中的核心概念。題目問哪個選項回答了兩個關鍵問題：「公司將如何透過提供的產品/服務賺錢？」以及「公司將如何在市場中定位自己？」

• Value proposition (價值主張)：是指企業向顧客承諾的，能為顧客創造的獨特價值。它回答了「為什麼顧客應該選擇我們的產品/服務？」這個問題。價值主張包含了產品/服務的獨特之處、為顧客帶來的益處，以及企業如何透過提供這些價值來獲取利潤。它直接關聯到「如何賺錢」以及「如何在市場中定位」。
• Technology strategy (技術策略)：關注企業如何利用技術來實現其目標，但它不直接回答「如何賺錢」和「市場定位」這兩個綜合性問題。