108 年 國立臺灣大學健康政策與管理研究所碩士班《管理學（C）》

本題主要探討組織文化的概念、形成、學習與影響。

組織文化是指組織成員在長期互動中，共同形成的一套價值觀、信念、行為準則和共享的假設。它是一種「組織的個性」，影響著成員的思考方式、情感表達和行為模式。

組織文化的建立與維持過程包含的內容：
組織文化的建立與維持是一個動態且持續的過程，通常包含以下幾個主要部分：

1. 創始者的願景與價值觀 (Founder's Vision and Values)： 組織的創始者往往是文化的原型，他們的核心理念、價值觀和信念會深刻地影響組織的早期文化。
2. 組織的歷史與傳統 (History and Traditions)： 組織的發展歷程、重大事件、成功或失敗的經驗，以及代代相傳的儀式、故事和象徵，都會塑造和強化組織文化。
3. 領導者的行為與示範 (Leader's Behavior and Role Modeling)： 領導者的言行舉止、決策方式、獎懲標準，以及他們如何處理問題和與員工互動，是文化傳遞和強化的關鍵。領導者是文化的「守護者」和「傳播者」。
4. 組織結構與制度 (Organizational Structure and Systems)： 組織的層級、部門劃分、權力分配、溝通管道、績效評估、獎酬制度、招募與甄選標準等，都會反映並支持特定的文化價值觀。
5. 成員的學習與認同 (Members' Learning and Socialization)： 新進員工透過社會化過程學習組織的規範和價值觀；老員工透過日常互動、觀察和參與，不斷內化和傳承文化。
6. 象徵與儀式 (Symbols and Rituals)： 包括組織的標誌、辦公室佈置、員工服裝、慶祝活動、表揚大會、內部通訊等，這些都能傳達和強化組織的核心價值。

新進員工學習組織文化的方式：
新進員工需要透過一系列過程來學習和融入組織文化，主要方式包括：

1. 觀察與模仿 (Observation and Imitation)： 觀察資深同事、主管的行為、溝通方式、工作習慣，並試圖模仿。
2. 接受指導與訓練 (Mentoring and Training)： 透過導師（mentor）的指導，或正式的入職訓練、企業文化介紹課程，了解組織的歷史、價值觀、行為規範。
3. 參與團隊與活動 (Participation in Teams and Activities)： 積極參與專案團隊、部門會議、公司活動，透過實際互動來理解組織的運作模式和人際關係。

本題探討組織變革的三種主要做法、成員抗拒變革的原因及其差異，以及如何降低這種抗拒。

管理者可做的組織變革至少包含的三種做法：
組織變革是指組織為了適應內外部環境的變化，或追求更好的績效，而對其結構、技術、人員或策略進行的調整。管理者可以從以下三個主要層面推動變革：

1. 結構變革 (Structural Change)： 這是指改變組織的正式結構，包括：

   • 組織設計的調整： 例如，改變部門劃分（如從職能部門改為事業部制或矩陣式結構）、層級數量（扁平化）、權力分配、工作流程的重新設計。
   • 員額的增減或配置： 裁員、擴編、重新分配人力資源。
   • 引進新的管理技術或系統： 如導入新的資訊系統、ERP系統等，這些都會影響結構。

2. 技術變革 (Technological Change)： 這是指引進新的工作方法、設備、流程或資訊技術，以提高效率、生產力或產品/服務品質。例如：

   • 自動化： 導入機器人、自動化生產線。
   • 資訊科技： 導入新的軟體、雲端運算、大數據分析工具。
   • 新的生產流程： 採用精實生產（Lean Manufacturing）、敏捷開發（Agile Development）等方法。

3. 人員變革 (People Change)： 這是指改變員工的態度、行為、技能、知識或價值觀。這類變革通常是組織變革中最具挑戰性也最為關鍵的部分，因為員工是推動變革的主體。例如：

   • 員工訓練與發展： 提升員工技能、知識，使其能適應新的技術或工作要求。
   • 組織文化再造： 塑造新的價值觀、信念和行為模式。
   • 激勵與獎酬制度調整： 設計新的激勵機制，鼓勵員工採取新的行為。
   • 領導風格的轉變： 培養更具變革導向的領導者。

組織成員為何抗拒改變，在中基層主管與員工之間有無不同？
組織成員抗拒改變的原因是多方面的，大致可分為個人層面和組織層面。

個人層面原因：

• 對未知的恐懼 (Fear of the Unknown)： 改變帶來不確定性，人們害怕失去現有的穩定和安全感。
• 習慣與慣性 (Habit and Inertia)： 人們傾向於維持現狀，因為習慣性的行為模式更輕鬆、更熟悉。
• 對失去的擔憂 (Fear of Loss)： 擔心失去既有的權力、地位、技能、工作或資源。
• 對能力不足的懷疑 (Doubt about Competence)： 擔心自己無法勝任新的工作要求，或學習新技能的困難。
• 對變革目的或方式的不理解 (Lack of Understanding)： 對變革的原因、目標、過程和預期結果不清楚，感到困惑。
• 個人價值觀的衝突 (Conflict of Personal Values)： 變革的內容與個人的核心價值觀或信仰相悖。

組織層面原因：

• 對組織資源的擔憂 (Concern over Resource Allocation)： 擔心變革會導致資源被重新分配，自己或部門的利益受損。
• 對組織結構或權力關係的影響 (Impact on Organizational Structure or Power Relations)： 變革可能改變現有的權力結構，使某些人失去影響力。
• 對組織文化的不適應 (Incompatibility with Organizational Culture)： 新的變革與現有的組織文化產生衝突。
• 過去失敗的經驗 (Past Negative Experiences)： 組織過去的變革失敗，導致員工對未來的變革失去信心。
• 溝通不良 (Poor Communication)： 變革過程中的資訊不透明，或溝通方式不當。

中基層主管與員工之間的差異：

• 中基層主管 (Middle and Lower-level Managers)：

本題旨在探討組織內溝通的功能、常見的溝通障礙，以及如何運用資訊科技來克服這些障礙。

溝通在組織內的功能：
溝通是組織的生命線，它在組織運作中扮演著多重關鍵角色：

1. 資訊傳遞與知識分享 (Information Transfer and Knowledge Sharing)： 這是溝通最基本的功能。組織需要透過溝通來傳遞決策、指令、政策、程序、任務要求等資訊，確保所有成員了解公司目標和營運方向。同時，也促進知識、經驗和最佳實踐的共享，有助於組織學習和創新。
2. 協調與整合 (Coordination and Integration)： 組織由眾多部門和個人組成，他們的工作需要相互協調才能達成整體目標。溝通有助於各部門之間、上下級之間、同事之間建立聯繫，消除隔閡，確保工作流程順暢，避免資源重複或衝突。
3. 激勵與動機 (Motivation)： 透過有效的溝通，管理者可以傳達對員工的期望，肯定其貢獻，提供建設性回饋，設定目標，從而激勵員工的工作熱情和承諾。良好的溝通也能增強員工的歸屬感和團隊精神。
4. 情緒表達與人際關係建立 (Emotional Expression and Relationship Building)： 組織不僅是工作場所，也是人際互動的場域。溝通提供了一個管道，讓員工表達情感、釋放壓力、建立信任和友誼，從而形成良好的人際關係和工作氛圍。
5. 決策制定 (Decision Making)： 決策過程離不開資訊的收集、分析、討論和協商。溝通是獲取決策所需資訊、聽取不同意見、評估方案、達成共識的基礎。
6. 變革管理 (Change Management)： 當組織需要進行變革時，清晰、及時、有說服力的溝通是關鍵。它能幫助員工理解變革的必要性、目標和過程，減少不確定性，爭取員工的支持，順利推動變革。

四種常見的溝通障礙：
溝通障礙是指在訊息傳遞過程中，阻礙訊息準確、完整、及時傳達的因素。

1. 過濾 (Filtering)： 傳播者為了讓接收者更容易接受，或基於自身利益，故意保留、修改或扭曲訊息，使其變得有利於自己。例如，下級向上級匯報時，可能隱瞞壞消息，只報喜不報憂。
2. 選擇性認知 (Selective Perception)： 接收者根據自己的經驗、期望、價值觀和立場，對接收到的訊息進行主觀的解讀和篩選。他們傾向於聽到或看到自己想聽或想看到的，忽略不符合自己預期的內容。
3. 資訊超載 (Information Overload)： 當接收者收到的訊息量超過其處理能力時，訊息的傳遞就會出現問題。接收者可能無法有效處理所有訊息，導致重要訊息被忽略，或產生壓力與疲勞。
4. 情緒 (Emotions)： 接收者或傳播者處於強烈的情緒（如憤怒、沮喪、焦慮、興奮）下時，會影響其判斷和溝通的客觀性。例如，在憤怒時說出傷人的話，或在焦慮時無法清晰表達。
5. 語言差異 (Language Differences)： 包括專業術語、行話、俚語、不同部門或地區的慣用語，甚至不同語言，都可能造成理解上的困難。
6. 溝通管道不當 (Improper Channel)： 選擇了不合適的溝通方式來傳遞訊息。例如，用簡短的即時訊息通知複雜或敏感的議題，可能顯得不夠重視或不夠清晰。
7. 缺乏回饋 (Lack of Feedback)： 傳播者無法得知接收者是否已正確理解訊息，導致訊息傳遞的有效性無法被驗證。
8. 組織結構與層級 (Organizational Structure and Hierarchy)： 過長的層級、嚴格的部門劃分、缺乏跨部門的溝通機制，都可能阻礙訊息的自由流動。

（本處列出四種，題目要求列舉四種，以下選擇其中四種進行闡述）

常見的四種溝通障礙：

• 過濾 (Filtering)
• 選擇性認知 (Selective Perception)
• 資訊超載 (Information Overload)
• 語言差異 (Language Differences)

針對其中二種障礙，利用資訊科技提出的解決方案：

障礙一：資訊超載 (Information Overload)

• 核心問題： 接收者無法有效處理大量湧入的訊息，導致關鍵資訊被淹沒，效率下降。
• 資訊科技解決方案：

核心觀念

「失效模式與效應分析」是 Failure Mode and Effect Analysis（FMEA），是一種以預防為導向的系統化風險管理工具。其目的在於：

1. 找出流程、產品或服務中可能發生的失效模式。
2. 分析每一種失效所造成的後果。
3. 追查失效發生的原因。
4. 評估目前控制措施能否及早發現失效。
5. 依風險程度排列改善優先順序，事先採取預防措施。

其中：

• 失效模式（Failure Mode）：流程可能以何種方式失敗，例如給錯藥、資料輸入錯誤、設備故障。
• 失效效應（Effect）：失效發生後造成的結果，例如病人受傷、服務中斷或財務損失。
• 失效原因（Cause）：導致失效的根本因素，例如人員疏忽、流程設計不良、設備警示不足。
• 現行控制（Current Control）：目前用來預防或偵測失效的措施，例如雙人核對、條碼掃描或警報系統。

FMEA 的核心精神是「在事故發生前找出風險」，屬於前瞻性分析，不是等事故發生後才追究責任。

風險優先數

傳統 FMEA 通常以風險優先數（Risk Priority Number, RPN）作為排序工具：

$$RPN=S\times O\times D$$

其中：

• $S$：嚴重度（Severity），失效後果有多嚴重。
• $O$：發生度（Occurrence），失效發生的可能性。
• $D$：難檢度（Detection），現有控制措施在事故發生前偵測出失效的困難程度。

一般採用 1 至 10 分評估。分數越高，代表風險越需要優先處理。特別是涉及死亡、永久傷害或重大公共安全影響的失效，即使 RPN 未達最高值，也應優先改善。

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解題方法

本題可分成兩部分：

1. 先定義 FMEA，說明分析對象、分析流程及 RPN 公式。
2. 再以一項醫療或管理流程為例，依序呈現「失效模式—效應—原因—風險評估—改善措施—改善後驗證」。

完整的作答架構如下：

$$\text{流程分解} \rightarrow \text{找出失效模式} \rightarrow \text{分析效應與原因} \rightarrow \text{評估 }S,O,D \rightarrow \text{計算RPN} \rightarrow \text{提出改善措施} \rightarrow \text{追蹤成效}$$

這樣的切入方式能同時回答「FMEA 是什麼」以及「如何應用」，也能具體呈現其預防重大事故的功能。

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FMEA 的標準分析步驟

一、界定分析範圍

先決定要分析的流程、服務或產品，例如：

• 住院病人用藥流程
• 手術病人辨識流程
• 食品製造流程
• 工廠危險設備操作流程

二、繪製流程並找出失效模式

將流程拆成數個步驟，逐一思考：

這個步驟可能以什麼方式失敗？

失效模式必須具體，例如「給錯藥」比「醫療品質不佳」更適合進行分析。

三、分析失效效應

說明失效發生後會造成什麼結果，並評估其嚴重度。例如給錯高警訊藥物，可能造成休克、器官損傷甚至死亡。

四、分析失效原因

找出造成失效的直接原因及制度性原因。原因可能包括：

• 人員訓練不足
• 工作疲勞或溝通錯誤
• 流程缺乏標準化
• 設備介面設計不良
• 資訊系統警示不足
• 管理制度未落實

五、評估現行控制措施

判斷目前的控制措施是否能夠：

1. 防止失效發生。
2. 在失效造成傷害前發現問題。

六、計算 RPN 並排序

針對每一項失效評估 $S$、$O$、$D$，計算：

$$RPN=S\times O\times D$$

再依 RPN 及嚴重度排定改善優先順序。

七、提出改善及追蹤措施

改善措施應優先採用能改變系統的方式，例如強制性條碼辨識、流程防呆、權限限制及自動警示，不能只依賴「提醒人員小心」。

改善後應重新評估 $S$、$O$、$D$，比較 RPN 是否下降，並以事故率、近失事件數、遵從率等指標驗證成效。

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應用實例：以醫院高警訊藥物給藥流程為例

一、分析目標

醫院中的高警訊藥物，例如胰島素、抗凝血劑及部分靜脈注射藥物，一旦使用錯誤，可能導致嚴重傷害。因此可利用 FMEA 分析住院病人的給藥流程，以預防重大用藥事故。

流程可簡化為：

$$\text{醫師開立處方} \rightarrow \text{藥局調劑} \rightarrow \text{護理站核對} \rightarrow \text{病人辨識} \rightarrow \text{給藥} \rightarrow \text{紀錄與監測}$$

二、失效模式分析

流程環節	失效模式	可能效應	主要原因	現行控制
醫師開立處方	劑量或頻次輸入錯誤	病人接受過量藥物，造成中毒或休克	輸入介面不清楚、缺乏劑量上限警示	電子病歷審核
藥局調劑	調錯藥物或濃度	治療失敗，嚴重時造成死亡	藥名相似、包裝相似、人工揀藥錯誤	藥師核對
護理站核對	未依規定完成雙人核對	錯誤進入給藥階段	人力不足、工作繁忙、核對流於形式	紙本或口頭核對

本題探討績效管理的好處，以及如何將績效管理與組織策略計畫有效連結。

落實「績效管理」可產生的4項好處：
績效管理 (Performance Management) 是一個持續的過程，旨在確保員工和組織的目標得以達成，並透過系統性的方法來評估、發展和獎勵員工的表現。其好處涵蓋多個層面：

1. 提升組織整體績效與生產力 (Enhanced Organizational Performance and Productivity)：

   • 透過設定清晰的目標、定期績效評估和回饋，員工更清楚知道自己的工作重點和期望。這有助於將個人努力導向組織最重視的方向，減少資源浪費，提高工作效率和產出品質，進而提升組織的整體競爭力。

2. 促進員工個人發展與成長 (Facilitated Employee Development and Growth)：

   • 績效管理過程包含識別員工的優勢與劣勢，並據此制定個人發展計畫 (IDP)。透過培訓、輔導、職務輪調等方式，幫助員工提升技能、知識和能力，實現職業目標，這不僅對員工個人有益，也能為組織培養更多高素質人才。

3. 增強員工敬業度與滿意度 (Increased Employee Engagement and Satisfaction)：

   • 當員工感受到他們的努力被看見、被肯定，並且有機會獲得公平的獎勵（薪資、晉升、獎金）時，他們的敬業度和工作滿意度會顯著提升。績效管理提供了一個公開、公平的平台來討論貢獻，並將獎勵與表現掛鉤，這能有效激勵員工，培養忠誠度。

4. 支持人力資源決策的客觀性與有效性 (Supported Objective and Effective HR Decisions)：

   • 績效評估的結果為薪酬調整、獎金發放、晉升決策、職位調動、甚至績效不佳員工的輔導或解僱等關鍵人力資源決策提供了客觀的依據。這減少了主觀判斷的空間，提高了決策的公平性和有效性，避免了「關係戶」或「平均主義」的問題。

（其他可能的好處還包括：改善溝通、明確角色與職責、識別組織問題、為培訓需求提供依據等。）

如何將績效管理與組織的策略計畫連結，以確保組織各層級朝同一目標前進？
將績效管理與組織策略計畫連結，是確保績效管理真正發揮作用、推動組織實現目標的關鍵。這是一個自上而下（策略導向）和自下而上（執行回饋）的整合過程。

1. 策略目標的分解與轉化 (Cascading Strategic Objectives)：
   • 從頂層開始： 組織的願景、使命和長期策略目標（如市場佔有率提升、新產品開發、成本降低）是起點。
   • 逐層分解： 這些高層次的策略目標需要被轉化為各部門、團隊及至個人層面的具體、可衡量的績效目標 (SMART goals)。例如，公司總目標是「提高客戶滿意度」，那麼行銷部門的目標可能是「提升品牌知名度」或「縮短客戶服務響應時間」，銷售部門的目標可能是「增加重複購買率」，而客服人員的目標則可能是「提高首次聯繫解決率」。
   • 平衡計分卡 (Balanced Scorecard, BSC)： BSC 是一個有效的工具，它可以將策略目標從財務、客戶、內部流程、學習與成長四個維度進行分解，並為每個維度設定關鍵績效指標 (KPIs)，確保策略目標的全面性。

本題旨在探討企業資源規劃 (ERP) 的定義及其相較於傳統資訊系統的優勢。

何謂「企業資源規劃」(Enterprise Resource Planning, ERP)？
企業資源規劃 (ERP) 是一種整合性的管理資訊系統，旨在整合組織內所有核心業務流程，並將這些流程的數據集中管理，以實現資訊的共享和流程的優化。ERP 系統的核心理念是「一個系統、一個資料庫、一個整合的流程」。

它通常涵蓋企業的各個關鍵功能模組，例如：

• 財務會計 (Financial Accounting)： 總帳、應收應付帳款、固定資產、預算管理等。
• 供應鏈管理 (Supply Chain Management, SCM)： 採購、庫存管理、倉儲、物流、供應商關係管理。
• 生產製造 (Manufacturing)： 生產計畫、物料需求計畫 (MRP)、生產執行、品質管理。
• 銷售與客戶關係管理 (Sales and Customer Relationship Management, CRM)： 訂單處理、客戶服務、銷售預測、行銷活動。
• 人力資源管理 (Human Resource Management, HRM)： 薪資、考勤、招聘、培訓、績效管理。
• 專案管理 (Project Management)
• 商業智慧 (Business Intelligence, BI)

ERP 系統透過一個統一的資料庫，讓不同部門的資訊能夠即時共享和整合，打破了傳統「資訊孤島」的局面，從而提升了企業的營運效率、決策的準確性，並增強了企業的整體競爭力。

ERP 系統相較於傳統的資訊系統有何優點？
傳統的資訊系統通常是獨立運作的、分散式的應用程式，例如單獨的會計系統、庫存管理系統、銷售點 (POS) 系統等。ERP 系統相較於這些傳統系統，具有顯著的優勢：

1. 資訊整合與即時性 (Information Integration and Real-time)：

   • ERP 優點： ERP 系統使用單一的中央資料庫，所有模組共享同一份數據。當一個部門的數據更新時（例如，銷售訂單產生），相關部門（如庫存、生產、財務）的數據也能即時更新，提供企業營運的即時視角。
   • 傳統系統劣勢： 傳統系統之間數據不連通，需要手動輸入或批次匯總，數據延遲，難以獲得企業營運的全面即時圖像。

2. 流程標準化與最佳實踐 (Process Standardization and Best Practices)：