108 年 國立臺灣大學商學研究所甲組《管理學（A）》

本題考驗學生對於不同類型正式組織團隊的理解。題目描述的團隊成員除了本職工作外，還肩負傳統的管理職責，如招聘、規劃、排程及績效評估。

• (A) Command groups (指揮群組)：由直接的指揮與報告關係組成，是組織圖上垂直的權力線。
• (B) Task groups (任務群組)：由為完成特定任務而組成的員工組成，這些成員可能來自不同的指揮群組，但為了完成任務而聚集。

本題在探討組織結構與環境不確定性之間的關係。管理學理論中，通常認為當環境不確定性較高時，組織需要更具彈性和適應性的結構。

• (A) Organic structure (有機式結構)：這種結構的特點是靈活、扁平、去中心化，溝通自由，員工權責劃分較模糊，更能適應快速變化的環境。

本題考查的是經典的「成就需求理論」（Three-Needs Theory），該理論由 David McClelland 提出。

McClelland 認為，人的動機主要來自三種後天習得的需求：

1. Need for Achievement (nAch)：對達成挑戰性目標、追求卓越、成功和承擔個人責任的渴望。
2. Need for Power (nPow)：影響、控制他人，或對他人施加影響的渴望。
3. Need for Affiliation (nAff)：建立和維持良好人際關係、被他人接納和喜愛的渴望。

本題在探討組織結構的關鍵維度，特別是描述員工行為的規範性。

• (A) Specialization (專業化)：指將工作細分為特定任務的程度。
• (B) Centralization (中央集權)：指決策權集中在組織的高層。
• (C) Decentralization (去中心化)：指決策權分散到較低層級的員工。

本題在探討企業制定核心戰略時所面臨的根本性問題。題目中 CEO 和高階經理人提出的兩個問題是：客戶是否重視我們提供的產品/服務？公司能否藉此獲利？這兩個問題直接關乎企業如何創造價值並獲取利潤。

• (A) Strategy (策略)：是一個廣泛的概念，描述了企業如何實現其目標，包括如何競爭、如何分配資源等。雖然這兩個問題是制定策略的基礎，但它們更聚焦於企業營運的模式。
• (B) Competitive advantage (競爭優勢)：指企業相較於競爭對手所擁有的獨特優勢，使企業能夠在市場上取得更好的表現。

本題考查的是決策中的認知偏差（Cognitive Biases）。題目描述的情況是決策者在看待一個情境時，有選擇性地關注某些方面，而忽略其他方面。

• (A) Framing bias (框架效應)：指決策者在面對相同資訊時，由於資訊呈現或「框架」的不同，而做出不同的判斷或決策。例如，同樣的產品，描述為「90%無脂肪」或「10%含脂肪」，會影響消費者的購買意願。這與題目中「選擇性地強調某些方面」的概念非常接近。

題目解析與核心觀念

在組織行為與管理學（Robbins & Coulter）中，**導師（Mentor）**是指組織中經驗豐富的資深員工，對經驗較淺的員工（Protégé，被輔導者）提供指導、支持與職涯發展協助的制度。

導師所發揮的功能主要可分為兩大類：

1. 職涯功能（Career Functions）：包含贊助（Sponsoring）、給予挑戰性任務、提供曝光度與人脈（Exposure and Visibility）、保護與栽培（Grooming）。其最終的核心目標在於協助被輔導者在組織內部獲得職涯成長，並培育其承接更高層級職位的能力。
2. 心理社會功能（Psychosocial Functions）：包含榜樣建立（Role Modeling）、諮商、接納與肯定、提供建設性回饋與友誼。

各選項分析

本題考查對員工多元化群體的認識。題目描述的是由具備某種共同多元化特徵的員工組成的群體。

• (A) Work councils (員工委員會)：通常是代表員工與管理層進行協商的正式組織。
• (B) Resource groups (資源群體)，也常稱為 Employee Resource Groups (ERGs) 或 Affinity Groups (興趣群體)：這類群體通常由具有共同特徵（如種族、性別、性取向、殘

核心觀念

本題考的是社會責任投資（socially responsible investment, SRI）中的投資篩選概念。

投資人除了考量報酬率、風險等傳統財務因素，也將企業的社會與環境表現納入投資決策，例如：

• 是否重視環境保護與永續發展
• 是否遵守勞工權益與人權規範
• 是否具備良好的公司治理
• 是否涉及菸酒、軍火、賭博或污染等爭議性產業

將這些社會與環境標準應用於投資標的評估與選擇的過程，稱為 social screening（社會篩選）。

解題方法

判斷關鍵在於題幹中的：

applying social and environmental criteria to an investment decision

其中：

• social criteria：社會標準
• environmental criteria：環境標準
• investment decision：投資決策

題幹描述的是以社會及環境因素作為投資篩選條件，因此直接對應到 social screening。

這種篩選通常包含兩種方式：

1. 負面篩選：排除不符合社會責任標準的企業或產業。
2. 正面篩選：優先選擇在環境、勞權、公益或公司治理方面表現良好的企業。

選項分析

(A) green screening

本題考查的是在變革管理中，如何讓受影響的個體參與決策過程。

• (A) Participation (參與)：指讓那些將受到變革影響的個人參與到決策過程中，聽取他們的意見，讓他們對決策產生歸屬感和認同感。這完全符合題目的描述。
• (B) Facilitation and support (促進與支持)：指為變革的順利進行提供資源、培訓和協助，但並不直接意味著讓他們參與決策。

本題考查的是組織在面對外部環境變化時所需要的關鍵能力。題目描述的能力包括：識別外部重大變化、快速投入資源、以及判斷策略是否奏效。

• (A) Strategic apprenticeship (策略學徒)：指透過學習和實踐來獲得策略制定和執行經驗的過程，強調學習而非應對變化的能力。
• (B) Strategic flexibility (策略彈性)：指組織在面對外部環境變化時，能夠調整其策略、資源配置和營運方式的能力。這包括識別變化、快速反應和靈活調整。

本題考查的是薪酬（Compensation）體系中的不同類型。題目描述的薪酬體系是根據員工所展現的「工作能力」（job competencies）來發放獎勵。

• (A) Piece-rate pay (計件工資)：根據員工生產的具體數量來支付工資，與能力無關。
• (B) Skill-based pay (技能工資)：根據員工擁有的技能、知識和能力來決定其薪資水平。員工掌握的技能越多、越複雜，其薪資就越高。這與題目描述的「job competencies」（工作能力）高度吻合。

本題考查的是管理學中的「象徵觀點」（Symbolic View）與「控制觀點」（Contingent View / Interactionist View）的區別。

• 控制觀點（或互動觀點）認為，管理者對組織的成功與失敗負有直接責任，他們透過設定目標、制定策略、分配資源等方式來影響組織的績效。選項 (A) 和 (B) 比較接近控制觀點。
• 象徵觀點（Symbolic View）認為，組織的成功與失敗很大程度上取決於外部環境的影響，管理者對此的影響力是有限的。管理者更多的是在解釋和傳達組織的績效，並在其影響範圍內努力。他們被視為符號，其角色在於塑造和維護組織的文化、價值觀，並向內外部傳達意義。

根據象徵觀點，管理者對組織的成敗影響力有限，成功或失敗往往是外部因素（如經濟、技術、競爭、社會文化等）的結果。

• (A) Managers are directly responsible for an organization's success or failure. (管理者直接對組織的成敗

本題考查的是組織文化（Organizational Culture）的組成要素。題目描述的是「重複性的活動序列，用以表達和強化組織重要的價值觀和目標」。

• (A) Organizational culture (組織文化)：是一個組織內共享的價值觀、信念、行為準則和符號系統的總體，是一個較為宏觀的概念。
• (B) Corporate rituals (企業儀式)：指組織內重複性的、標準化的活動，通常具有象徵意義，用來強化組織的價值觀、信念或關係。例如，年終聚餐、員工頒獎典禮、慶祝里程碑的活動等。這與題目的描述非常吻合。

本題考查的是管理工具或方法，用於及早發現潛在問題和員工意圖。

• (A) Employee engagement (員工敬業度)：指員工對工作的投入程度和情感連結。雖然高敬業度通常與好的組織績效相關，但它本身不是一個用於「預警」的工具。
• (B) Performance incentives (績效獎勵)：用於激勵員工達成目標，但不能直接用於預警問題。

本題考查的是 Fiedler 的領導權變理論（Fiedler's Contingency Model of Leadership）。Fiedler 的理論認為，最有效的領導風格取決於三個關鍵的情境因素，這些因素共同決定了領導者對情境的控制程度。

Fiedler 的三個情境因素是：

1. Leader-member relations (領導者-成員關係)：指團隊成員對領導者的信任、喜愛和忠誠度。
2. Task structure (任務結構)：指任務的明確性、可操作性和可驗證性。
3. Position power (職位權力)：指領導者在其職位上擁有的權力，如獎懲、任命、指揮等權力。

這三個因素共同決定了領導者對情境的控制程度（Degree of Control）。

• (A) leader-member relations, task structure, and position power：這完全符合 Fiedler 的理論。

本題考查的是權力（Power）的來源。題目問的是因「在正式組織層級中的職位」而擁有的權力。

• (A) Legitimate power (法定權力/合法權力)：源於一個人處於組織結構中的正式地位。例如，經理擁有監督和指導下屬的權力。這正是題目所描述的。
• (B) Coercive power (強制權力)：源於一個人懲罰或威脅他人的能力。例如，解僱、降職、批評等。

本題考查的是不同的領導理論。題目描述的理論核心是：領導者的職責是協助追隨者達成他們的目標，並確保這些目標與團隊或組織的目標相一致。

• (A) Fiedler's Theory (費德勒理論)：這是一個權變理論，認為領導者的有效性取決於領導風格與情境的匹配度，而不是領導者協助追隨者達成目標。
• (B) Leader-Member Exchange (LMX) Theory (領導者-成員交換理論)：關注領導者與個別追隨者之間關係的質量，認為領導者與不同追隨者建立不同質量的關係。

本題考查的是企業的成長策略，特別是多元化（Diversification）的類型。題目描述的是公司與「不同且不相似的產業」的公司合併。

• (A) Unrelated diversification (無關多元化)：指進入與公司現有業務完全不相關的新產業。例如，一家鋼鐵公司收購一家航空公司。這與題目描述的「different and dissimilar industries」吻合。
• (B) Horizontal integration (水平整合)：指同一產業內，公司收購或合併競爭對手，以擴大市場份額。例如，一家銀行收購另一家銀行。

本題考查的是組織結構對創新的支持作用。創新通常需要靈活性、協作和資源。

• (A) Minimal time pressure (最小的時間壓力)：過少的時間壓力可能導致效率低下和進展緩慢，不利於快速創新。適度的壓力有時反而能激發創新。
• (B) Less creative people (較少有創意的人)：創意是創新的基礎，缺乏有創意的人員，組織就難以產生新的想法。

本題考查的是 SWOT 分析中的外部環境要素。SWOT 分析用於評估組織的優勢（Strengths）、劣勢（Weaknesses）、機會（Opportunities）和威脅（Threats）。

本題考查的是管理學的基本原則。題目描述了管理的普遍適用性：適用於所有類型、所有規模、所有層級、所有工作區域和所有地理位置的組織。

• (A) Impartiality of management (管理的公正性)：指管理行為應公平、不偏不鐵。
• (B) Neutrality of management (管理的客觀性/中立性)：指管理應基於事實和數據，不受個人偏見影響。

本題考查的是心理學和組織行為學中關於個體信念的術語。題目描述的是「人們相信自己能控制自己命運的程度」。

• (A) Ego strength (自我力量)：指個體應對壓力、挫折和挑戰的心理韌性。
• (B) Locus of control (控制點)：由 Julian Rotter 提出，指個人對其行為結果的歸因方式。
  • Internal locus of control (內控者)：相信自己的行為、能力和努力決定了結果，相信自己能控制自己的命運。

本題考查的是結構化問題（Structured Problems）與非結構化問題（Unstructured Problems）的區別。

• 結構化問題：通常是重複性的、日常的問題，資訊是清晰、完整且確定的，有明確的解決方案和程序。
• 非結構化問題：通常是新穎的、不尋常的、複雜的問題，資訊是模糊、不完整或含糊不清的，沒有標準化的解決方案，需要決策者進行判斷和創新。

分析選項：

• (A) refer to the usual problems faced by organizations (指組織面臨的 usual 問題)：這是結構化問題的特徵。

本題考查的是組織的關鍵能力與其價值的關係。題目問的是「組織的主要價值創造能力」。

• (A) Strengths (優勢)：是組織內部的正面特質，但優勢不一定都是「價值創造能力」，有些優勢可能是資源或聲譽。
• (B) Competitive advantages (競爭優勢)：指組織相較於競爭對手所擁有的獨特優勢，使之能夠在市場上取得更好的表現。競爭優勢是通過價值創造能力實現的，但本身不是能力。

本題考查 Mary Parker Follett 對管理的觀點。Follett 被認為是早期管理思想家之一，她強調了權力、衝突解決和組織中的協作。

Follett 認為管理的核心不是單純的命令與服從，而是透過權力來影響他人。她區分了兩種權力：

1. Power-over (支配權)：基於地位或強制，是命令式的。
2. Power-with (協同權)：基於合作、協商和共同創造，是夥伴式的。

本題考查的是 Elton Mayo 的霍桑實驗（Hawthorne Studies）的主要貢獻與結論。霍桑實驗是行為科學的開端，對管理學產生了深遠影響。

霍桑實驗的主要發現包括：

1. 霍桑效應 (Hawthorne Effect)：被觀察者知道自己被關注時，其行為可能會改變，表現得更好。這顯示了心理和社會因素對員工生產力的影響。
2. 強調人的因素 (Human Factor)：實驗發現，員工的士氣、態度、人際關係和社會需求對生產力有重要影響，而非僅僅是生理或經濟因素。
3. 非正式組織 (Informal Organization)：發現組織內存在非正式的團體和社會規範，這些非正式組織對員工行為和生產力有顯著影響。

本題考查的是對企業外部環境的理解。題目要求選出「何者為非」。

• (A) 有新競爭者和公共壓力的企業環境仍有可能是穩定的環境 (An environment with new competitors and public pressure can still be a stable environment)：這句話是錯誤的。新競爭者和公共壓力都代表著環境的不確定性和動態性，會增加環境的複雜度和變動性，使其難以被視為「穩定」的環境。穩定環境通常是指變化緩慢、可預測性高的環境。
• (B) 有些公司或組織沒有競爭者 (Some companies or organizations have no competitors)：在某些特定領域，例如獨家專利產品、政府壟斷行業或完全創新的市場初期，可能暫時沒有直接競爭者。這句話是可能成立的。

本題考查的是對企業內部要素的分類。題目列舉了「資產總值」（Total assets）、「技術裝備」（Technical equipment）、「銷售管道」（Sales channels）等。

這些都是企業擁有的、可以用來創造價值或支持營運的「資產」或「要素」。

• (A) 資源要素 (Resource elements)：指企業擁有的各種有形和無形資產，如資金、設備、技術、專利、品牌、人才等。題目中列舉的資產總值、技術裝備、銷售管道都屬於企業的資源。

本題考查的是管理道德（Management Ethics）在調節人際衝突中的作用條件。題目問，管理道德要在調節人際衝突時發揮作用，必須滿足什麼條件。

管理道德的目標是引導組織成員的行為，使其符合倫理標準，並促進和諧的組織氛圍。在調節人際衝突時，管理道德需要具備以下特質才能有效：

• (A) 規範性 (Normative)：管理道德需要有明確的行為規範和價值準則，告訴人們什麼是可以做的，什麼是不可以做的，以及在衝突發生時應如何應對。這種規範性是指導行為的基礎。
• (B) 權威性 (Authoritative)：管理道德需要得到組織高層的支持和推廣，具有一定的約束力和執行力，才能讓員工認真遵守。

本題考查的是對「規劃」（Planning）的理解。規劃是管理的基本職能之一，其核心是預見未來、設定目標並規劃達成目標的路徑。

分析選項：
(A) 針對目前的組織問題與困境,提出解決方案的過程,亦即規劃的過程 (The process of proposing solutions to current organizational problems and difficulties, which is the planning process)：這更像是問題解決（Problem Solving）或決策（Decision Making）的描述，而非規劃。規劃更側重於預測未來，設定目標，並制定行動方案。

本題考查的是目標管理（Management by Objectives, MBO）的內涵。MBO是由 Peter Drucker 在 1954 年提出的。

MBO 的核心特徵是：

1. 目標共識 (Joint Goal Setting)：上司與下屬共同協商、設定具體、可衡量、可達成、相關且有時限（SMART）的目標。
2. 目標導向 (Objective-Oriented)：所有活動都圍繞著既定目標展開。
3. 參與性 (Participation)：員工參與目標設定過程，提高其承諾感。
4. 績效評估 (Performance Appraisal)：根據目標達成情況進行客觀評估。
5. 獎勵機制 (Reward System)：將績效與獎勵掛鉤。

分析選項：
(A) Peter Drucker 設計MBO係為強化組織管理者對員工的行為控制 (Peter Drucker designed MBO to strengthen organizational managers' control over employee behavior)：Drucker 設計 MBO 的主要目的是為了提高員工的參與度和自主性，透過設定共同目標來激勵員工，而非單純強化控制。雖然目標達成與否會被評估，但其核心是激勵和授權，而非嚴格的控制。

本題考查的是組織決策模型。題目描述的決策模式特徵是：將問題和解決方案混雜在一起，決策過程非線性，問題與解決方案可能脫節，決策的產生帶有隨機性。

• (A) Carnegie Model (卡內基模型)：由 Cyert 和 March 提出，強調組織決策是各個利益相關者之間協商、妥協的結果，決策過程是漸進的，且受到組織學習和技術約束的影響。
• (B) Incremental Decision Model (漸進決策模型)：類似於「掃帚柄模型」（Muddling Through），認為組織決策是通過一系列小步驟、小調整來逐步逼近目標，而不是一次性做出重大決策。

核心觀念

本題考查管理學中的「決策」定義、決策環境，以及 Herbert Simon 的「有限理性」觀點。

決策是指管理者在多個可行方案中進行選擇，以達成組織目標。決策通常被視為規劃功能的重要內容，因為規劃本身就包含目標設定、方案擬定與方案選擇。

依決策環境中資訊與結果的可預測程度，可分為：

• 確定性環境：每一方案的結果已知。
• 風險性環境：可能結果不確定，但各結果發生的機率可以估計。
• 不確定性環境：可能結果及其發生機率均不明確。

Herbert Simon 認為，管理者受到時間、資訊、認知能力及資訊處理能力限制，因此無法做到完全理性，只能在有限理性下，尋找「滿意方案」，而非必然找出最佳方案。

解題方法

判斷本題可分三步：

1. 確認決策是否屬於規劃的一部分。
2. 比較確定性、風險性與不確定性環境的差異。
3. 判斷 Simon 的有限理性理論是否被正確描述。

其中，風險性環境的關鍵在於「結果不確定，但機率可估計」；有限理性的關鍵則是「無法完全理性，但仍能進行有限理性決策」。

選項分析

(A) 決策屬於規劃的管理功能範圍內

正確。規劃不只是訂定目標，也包括分析環境、提出替代方案、評估方案及選擇行動方案。因此，決策是規劃功能的重要內容。

雖然決策也會出現在組織、領導及控制等管理活動中，但就管理功能的分類而言，決策尤其與規劃密切相關，故本選項正確。

(B) 當環境是確定的，組織就不需要規劃決策

錯誤。確定性環境只代表管理者能夠掌握各方案的結果，不代表組織不需要規劃或決策。

即使結果可以預測，組織仍須：

• 設定目標；
• 選擇適當方案；
• 配置資源；
• 安排執行時程；
• 因應未來行動。

本題考查的是控制（Control）的類型。控制是管理職能之一，用於確保組織活動符合預期目標。控制通常有三種類型：

1. 前饋控制 (Feedforward Control)：在活動開始之前進行，預防潛在問題的發生。它關注的是輸入（Inputs）和資源。例如，原材料質量檢查、員工招聘和篩選。
2. 同步控制 (Concurrent Control)：在活動進行過程中進行，監控和調整正在發生的活動。它關注的是轉化過程（Transformation Process）。例如，現場監督、過程檢查。

本題考查的是品質管理（Quality Management）的相關概念。題目描述了一個強調「經濟、充分滿足顧客要求、結合所有部門、涵蓋研發到售後服務」的品質管理方法。

• (A) 統計品質管制 (Statistical Quality Control, SQC)：主要運用統計方法來監控和改進生產過程的品質。它側重於過程控制，但範圍相對較窄。
• (B) 全面品質管理 (Total Quality Management, TQM)：這是一種管理哲學和方法論，強調組織內所有部門和所有員工都必須參與到品質的持續改進中，以滿足甚至超越顧客期望。它涵蓋了從產品設計、生產、銷售到售後服務的整個過程，並將品質視為組織的核心競爭力。這與題目的描述高度吻合。
• (C) 6σ 品質管理 (Six Sigma)：是一種強調通過消除缺陷和變異來提高流程效率和產品質量的管理方法。

本題考查的是跨國企業（Multinational Enterprise, MNE）在地區化策略中的「地區回應度」（Regional Responsiveness）。

地區回應度是指跨國企業為了適應不同地區市場的差異（如文化、法律、經濟、政治等）而調整其產品、服務、行銷策略和營運方式的程度。

分析選項：
(A) 地主國子公司能充分回應地區環境差異 (Subsidiaries in host countries can fully respond to regional environmental differences)：這正是地區回應度的核心含義，即子公司能夠根據當地環境進行調整。

核心觀念

本題測驗「多國籍企業之組織結構設計與國際化策略配對」，核心理論源自 Bartlett & Ghoshal（1989）之跨國企業策略架構，以及古典組織理論中 Davis & Lawrence 對於「矩陣式組織（Matrix Structure）」成立之必備條件。

1. 組織結構與環境壓力配對：
   • 矩陣式結構本質上打破了傳統指揮統一原則（Dual Command System），其成立的核心先決條件是組織面臨雙重或多元的環境壓力（例如：同時面臨「全球整合壓力」與「在地回應壓力」；或同時面臨「產品／技術專業」與「地區市場特性」之要求）。
2. Bartlett & Ghoshal 四種跨國經營模式與結構之對應：
   • 國際策略（International Strategy）：低整合／低回應，多採「國際事業部（International Division）」。
   • 多國策略（Multidomestic / Multinational Strategy）：低整合／高回應，多採「全球地區分部結構（Global Geographic / Area Structure）」。
   • 全球策略（Global Strategy）：高整合／低回應，多採「全球產品事業部結構（Global Product Division Structure）」。
   • 跨國策略（Transnational Strategy）：高整合／高回應，面臨高度衝突的雙重／多元壓力，必須採用兼顧產品與地理區域的「全球矩陣式結構（Global Matrix Structure）」。

解題方法

切入點為檢驗各選項所對應之組織結構需求：

• 當環境僅強調單一維度時（例如僅追求全球規模經濟，或僅追求在地適應），多國籍企業通常採用純粹的產品事業部或地理區域事業部即可滿足需求。

本題考查的是「即時化生產」（Just-in-Time, JIT）這一生產管理概念的起源。

即時化生產（JIT）是一種強調在需要的時候，將需要的零件或產品，以需要的數量，送到需要的地點的生產哲學。其目標是消除浪費，降低庫存，提高生產效率和品質。

JIT 的概念和實踐，主要由日本的豐田汽車公司（Toyota Motor Corporation）發展和完善，並成為現代精益生產（Lean Production）的核心組成部分，對全球製造業產生了巨大影響。

本題考查的是經濟學家 Joseph Schumpeter 的「創造性破壞」（Creative Destruction）理論。

創造性破壞是資本主義發展過程中，新產品、新技術、新組織形式的出現，不斷取代舊的產品、技術和組織，從而推動經濟進步和社會變革的過程。

Schumpeter 認為，創業家（entrepreneur）是推動創造性破壞的核心力量。他們透過創新，引入新的生產方式、新的產品、新的市場，從而顛覆現有的產業結構和市場格局。

分析選項：
(A) 價格的變動決定供需 (Price changes determine supply and demand)：這是傳統供需理論的觀點，而非 Schumpeter 的創造性破壞理論的核心。