109 年 國立臺灣大學商學研究所甲組《管理學（A）》

核心觀念

本題考「內部招募」的意義與優點。

內部招募是指組織從現有員工中尋找適任人選，透過升遷、調職、輪調或內部公告等方式補實職缺。其主要優點包括：

• 招募成本與時間通常較低。
• 現有員工較熟悉組織文化、工作流程與職務內容。
• 可提供員工升遷機會，提升士氣與留任意願。
• 組織較了解內部候選人的工作表現與能力。

解題方法

逐一檢查各選項是否符合內部招募的典型優點。若某選項描述的對象或作法不屬於「從現有員工中選拔」，即不是內部招募的優點。

選項分析

(A) 成本較外部招募低

正確。內部招募通常可利用既有的人事資料、績效紀錄與內部公告管道，省去大量廣告、履歷篩選、初步面試及外部徵才費用，因此成本通常低於外部招募。

本題考查組織如何因應外部環境變動。外部環境的變動可能帶來機會，也可能帶來威脅。組織需要採取適當的策略來應對。

選項 (A) 採取較為保守與穩健的策略：在面對不確定或負面的環境變動時，採取保守策略是可能的應對方式，但這不一定是最佳或唯一的策略。
選項 (B) 專注於內部流程的改善：內部流程改善有助於提升效率，但如果外部環境變動劇烈，僅改善內部流程可能不足以應對。

核心觀念

本題考查人力資源管理中的「工作分析」與其產出文件。

• 工作說明書（job description）：描述某項工作的主要內容、職責、工作任務、所屬單位、上下級關係及工作條件。
• 工作規範（job specification）：說明任職者所需具備的資格，例如教育程度、經驗、能力與人格特質。
• 工作績效標準（performance standards）：將工作責任轉化為可衡量的績效要求，例如完成數量、品質、時效或錯誤率。

題幹的主要判斷關鍵是「工作本身所包含的工作內容與責任」，這正是工作說明書的定義。

解題方法

先辨識題幹描述的對象：

1. 題幹描述的是「工作本身」。
2. 內容包括「工作內容與責任」。
3. 因此應尋找負責說明工作任務與職責的文件。
4. 工作說明書雖以描述工作內容與責任為核心，實務上也可搭配績效標準，明確界定該職位應達成的成果。

因此，最佳答案為工作說明書。

選項分析

(A) 工作說明書（job description）——正確

工作說明書是工作分析的主要成果，用來具體說明：

• 工作名稱與職位定位；
• 主要工作任務；
• 工作責任與權限；
• 從屬與協作關係；
• 工作環境與條件；
• 必須完成的工作成果與績效要求。

題幹的核心語句「工作內容與責任」直接對應工作說明書的功能，因此本選項正確。

嚴格區分時，「明確顯示工作績效的指標」屬於工作績效標準的內容；若題目要求最精確的完整概念，應是「工作說明書搭配工作績效標準」。但在本題提供的選項中，只有工作說明書符合工作內容與責任的描述，故選 A。

本題考查工作特性模型 (Job Characteristics Model)，特別是其衡量工具工作內容診斷 (Job Diagnostic Survey, JDS)。

工作特性模型由 Hackman 和 Oldham 提出，認為工作中的五種核心工作特性（技能多樣性、任務完整性、任務重要性、自主性、回饋）會影響員工的工作態度和行為。JDS 是用來衡量這些工作特性以及員工的工作滿意度、動機等。

選項 (A) 認為個人對於工作內容的知覺，會影響其工作態度與行為：這是工作特性模型的核心觀點，也是 JDS 的基本假設。員工如何感知工作特性，會影響他們對工作的態度和產生的行為。
選項 (B) 認為個人對於工作內容的知覺，會影響其工作態度與行為：與 (A) 相同，此為重複選項。

本題考查組織環境與設施的分類。題目描述的是「外在景觀」、「外在設備」、「外在設施」。這暗示著尋找與組織內部運作無關，但在其外部可見或可影響的元素。

選項 (A) 固定動態裝置 (bouncing)：這個詞彙比較模糊，若指的是公園或遊樂場中的彈跳設施，則可能屬於公共設施。
選項 (B) 附設的動態装置 (accessory)：這表示是附加的、非主要的裝置。
選項 (C) 運動型模型 (activity model)：這聽起來像是一種行為模式或活動模式的描述，與實體設施的關聯性較低。
選項 (D) 聯合日本企業文化被稱為典型控制 (clan control)：這是組織文化和控制機制的概念，與實體設施無關。

題目問的是「外在景觀」、「外在設備」、「外在設施」。
這幾個詞彙都指向與組織內部營運無關，但位於組織外部環境中的物理性元素。
選項 (A) 固定動態裝置 (bouncing) 和 (B) 附設的動態装置 (accessory) 聽起來比較像是指實體的設備或設施。
選項 (C) 運動型模型 (activity model) 則比較抽象。
選項 (D) 聯合日本企業文化被稱為典型控制 (clan control) 顯然是組織管理的概念，與實體設施無關。

本題考查組織文化中的強勢文化 (Strong Culture) 與弱勢文化 (Weak Culture) 的概念。

強勢文化是指組織內部的成員普遍共享一套核心價值觀、信念和行為規範，並且這些價值觀能夠強烈地影響員工的行為和決策。在強勢文化中，成員對公司的價值觀有高度的認同感和承諾。

弱勢文化則是指組織內部的價值觀不明確、不一致，或者成員對這些價值觀的認同度不高。在弱勢文化中，可能存在多種亞文化，或者員工對公司的價值觀沒有強烈的感受，其行為受到的約束較小。

現在我們分析各選項：
(A) 強勢文化者，組織成員沒有一套共同的價值觀：這與強勢文化的定義相反。強勢文化的核心就是成員擁有共同的價值觀。因此，這句話是錯誤的。
(B) 弱勢文化者，組織成員沒有一套共同的價值觀：這句話描述了弱勢文化的一個特徵，雖然弱勢文化不一定完全沒有共同價值觀，但價值觀的普遍性和強度較弱，可能存在成員沒有一套「共同」或「強烈」的價值觀。這個描述相對符合弱勢文化的特徵。
(C) 強勢文化者，組織成員具有一套共同的價值觀：這與強勢文化的定義完全一致。
(D) 弱勢文化者，組織成員具有一套共同的價值觀：這句話與 (B) 似乎有矛盾。

本題考查赫茲伯格 (Herzberg) 的二因子理論（Two-Factor Theory），又稱激勵保健理論。該理論將影響工作滿意度和不滿意的因素分為兩類：保健因子 (Hygiene Factors) 和激勵因子 (Motivators)。

保健因子：這些因素與工作環境有關，與工作本身無關。它們主要影響工作不滿意度。如果保健因子不足，會導致員工強烈不滿；但即使保健因子充足，也只能消除不滿，而無法激勵員工產生高度滿意度或動機。常見的保健因子包括：薪資、公司政策、人際關係、工作條件、監督等。

激勵因子：這些因素與工作的內容本身有關，它們主要影響工作滿意度。如果激勵因子存在且充足，能夠激勵員工產生高度滿意度和工作動機；但如果激勵因子不存在，也不會直接導致員工強烈不滿，只是無法產生高滿意度。常見的激勵因子包括：成就感、認可、工作本身、責任、晉升、成長機會等。

核心觀念

期望理論主張，員工的激勵程度取決於他對「努力能否帶來績效」、「績效能否帶來結果」，以及「結果對自己有多大價值」的判斷。三項因素常用下式表示：

$$激勵力量 = 期望值 \times 工具性 \times 效價$$

• 期望值（expectancy）：員工相信努力能提升工作績效的程度，即努力－績效連結。
• 工具性（instrumentality）：員工相信良好績效能帶來特定獎酬或結果的程度，即績效－獎酬連結。
• 效價（valence）：員工對某項結果或獎酬的主觀重視程度。

解題方法

先辨認各選項描述的是哪一項因素，再檢查是否把「組織提供的獎酬」和「員工對獎酬的主觀價值」混為一談。組織可以設定獎酬制度，但每位員工對同一獎酬的重視程度可能不同，因此效價是個人主觀評價。

選項分析

核心觀念

目標設定理論指出，目標會引導個人把注意力與努力集中在特定任務上。相較於沒有目標，設定目標通常能提高努力程度與工作表現。

目標的激勵效果主要取決於幾項條件：

• 明確性：具體、清楚的目標通常比模糊目標更能引導行動。
• 難度：具挑戰性且可達成的目標，通常比容易的目標更能提升表現；難度過高則未必有激勵效果。
• 目標承諾：個人須願意接受並投入目標。若不認同目標，目標的激勵作用會降低。
• 回饋與能力：個人需要知道進度，並具備完成任務所需的能力與資源。

解題方法

逐項比對選項與目標設定理論的基本原則：明確目標優於模糊目標；有挑戰但可達成的目標較能激勵；設定目標通常優於沒有目標；目標承諾會影響激勵效果。

選項分析

核心觀念

本題考的是團體決策技術的辨識。名義群體技術讓成員先獨立思考並寫下意見，再依序提出想法；所有意見列出後，團體才進行討論、評估，最後以投票等方式形成決策。

解題方法

依題目描述的流程逐步比對：

1. 成員在討論前先寫下個人意見。
2. 成員面對面討論，並輪流報告想法。
3. 所有意見提出後，再進行整體討論與評估。
4. 透過投票形成最終建議。

「先個別寫下想法，再輪流報告，最後討論並投票」正是名義群體技術的典型流程，因此選 (B)。

選項分析

核心觀念

團體凝聚力是指成員彼此吸引、認同團體，並希望繼續留在團體中的程度。凝聚力高時，成員通常更願意參與團體活動，也更容易接受並遵守團體規範；同時，成員可能高度重視團體內部的共識與目標，因而忽略外部資訊或與其他團體的合作需求。

凝聚力對績效的影響，會受到團體規範與組織目標是否一致所影響：若團體規範支持組織目標，高凝聚力有助於提升績效；若團體規範與組織目標相衝突，高凝聚力也可能強化不利於組織的行為。

解題方法

判斷各選項是否符合凝聚力提高後的典型效果：

1. 成員參與程度是否提高。
2. 成員是否更容易遵守團體規範。
3. 團體迷思是否更容易發生。
4. 團體是否可能過度強調自身目標，影響跨團體協調。

依此逐項比對，選出符合高凝聚力可能帶來的負面效果者。

選項分析

核心觀念

本題考「轉換型領導」的特徵。轉換型領導者透過願景、榜樣與個別支持，提升追隨者的工作動機與能力，使追隨者超越原有期待。其典型內涵可用「四個 I」整理：

• 理想化影響：領導者以身作則，成為追隨者認同與仿效的榜樣。
• 鼓舞性激勵：提出清楚而有吸引力的願景，激發追隨者的熱忱與投入。
• 智力啟迪：鼓勵追隨者重新檢視問題、提出新觀點並嘗試創新方法。
• 個別化關懷：注意追隨者個別需求，提供支持、指導與發展機會。

解題方法

抓題幹中的關鍵詞，對照領導理論的定義：

1. 「個別的關懷」對應個別化關懷。
2. 「智力啟迪」對應智力啟迪。
3. 「自發性的激勵」表示領導者激發追隨者內在動機與投入，對應轉換型領導中的鼓舞性激勵。

題幹同時描述轉換型領導的多項核心特徵，因此答案為 (B) 轉換型領導。

選項分析

核心觀念

本題考查領導者的五種權力來源。參照權是個人因受到他人喜愛、敬重或認同，而使他人願意追隨、模仿的影響力；權力來源在於人際吸引力與認同。

解題方法

抓住題幹中的「受到其他人的喜愛或敬重」：這描述的是他人對某人的認同與仰慕，因此對應參照權。判斷時可區分權力的來源：職位帶來的權力、獎懲帶來的權力、專業知識帶來的權力，以及個人魅力與認同帶來的權力。

選項分析

核心觀念

路徑目標理論的重點，是主管透過適當的領導行為，協助部屬看清楚「達成工作目標的路徑」，排除障礙並提供所需支持，藉此提升部屬的工作動機與績效。主管應依工作情境與部屬特性調整領導行為，沒有一種領導方式適用所有情況。

四種主要領導行為如下：

• 指示型：明確說明工作要求、程序、標準與期限，適合任務不明確或部屬需要清楚指引的情況。
• 支持型：關心部屬的福祉與需求，營造友善、支持性的工作氣氛，適合工作壓力大、單調或令人挫折的情況。
• 參與型：徵詢部屬意見，讓部屬參與決策，適合部屬有能力、希望參與且工作決策能運用其知識的情況。
• 成就導向型：設定具挑戰性的目標，表達對部屬能力的信任，鼓勵追求較高績效。

解題方法

判斷各選項是否正確，可先辨認題目所述的領導行為，再看它是否符合路徑目標理論的定義與適用情境。特別要區分「支持型」與「參與型」：關心部屬、提供友善氣氛屬於支持型；徵詢部屬想法並納入決策則屬於參與型。

選項分析

核心觀念

本題考跨文化管理中的種族中心主義。指個人以自己的文化為中心，並用自身文化的價值、規範與經驗理解、評價其他文化及其成員的行為。若進一步認為自己的文化標準才是正確標準，也屬於種族中心主義的典型表現。

解題方法

抓住題幹中的兩個線索：「以自己文化為中心」及「以自己的經驗解讀其他文化」。這表示判斷基準仍是自己的文化，而非先理解對方行為所處的文化脈絡，因此符合種族中心主義。

選項分析

核心觀念

組織溝通的障礙，常來自訊息在傳遞過程中被篩選或扭曲，以及組織層級、文化和權力關係對溝通的影響。

「過濾」是傳送者有選擇地處理資訊，使接收者收到的訊息較符合傳送者期待的呈現方式。權力距離則反映組織成員對權力分配不平等的接受程度；權力距離高時，下屬較可能避免向上提出異議或傳達壞消息。

解題方法

逐項判斷選項所述是否符合溝通障礙的成因與組織結構特性。判斷時要區分兩件事：某敘述是否符合管理學理論，以及它是否是單選題預期設定的唯一答案。

選項分析

• (A) 正確。 為了讓自己或所屬單位看起來表現良好，傳送者可能淡化壞消息、強調好消息，造成資訊過濾與扭曲。這是組織溝通中常見的過濾情形。

• (B) 錯誤。 管理幅度會影響組織層級數量。管理幅度較窄時，組織通常需要較多層級，訊息經過的傳遞環節增加，溝通可能較慢，也較容易發生過濾或失真。因此，管理幅度與溝通效能有關。

核心觀念

本題考「衝突過程模型」的五個階段順序。衝突由尚未顯現的潛在條件開始，經過當事人的知覺與情緒反應，進一步表現為外顯行為，最後產生衝突後續結果。

五階段依序為：

1. 衝突潛在期：存在造成衝突的條件，例如溝通不良、資源有限或目標不一致。
2. 衝突知覺期：當事人察覺彼此存在不相容或利益衝突。
3. 衝突感受期：當事人對衝突產生情緒反應，例如焦慮、挫折或敵意。
4. 衝突外顯期：衝突透過行為表現出來，例如爭辯、抵制或合作協商。
5. 衝突後續期：衝突造成結果，可能改善關係與決策，也可能增加緊張與不信任。

解題方法

先辨認衝突發展的時間脈絡：條件存在 → 察覺衝突 → 產生情緒 → 行為表現 → 形成結果。

將題目代號套入此順序：

核心觀念

承諾遞升（escalation of commitment）是指決策者已投入資源後，即使結果不佳或出現不利資訊，仍持續投入更多資源，試圖挽回損失或證明原先決策正確。常見成因包括沉沒成本心理、自我辯護，以及過度樂觀地認為追加投入能扭轉局面。

解題方法

逐項判斷選項是否會促使決策者在先前決策失利後繼續加碼。能讓人相信「再投入一些就能補回損失」的想法，會支持持續投入，因此與承諾遞升相符。

選項分析

核心觀念

本題考查決策中的常見認知偏差，重點是辨認各偏差的判斷依據：

• 錨定偏差（anchoring bias）：決策者過度依賴最初取得的資訊或數值，後續調整不足，使判斷受到起始資訊牽引。
• 可取性偏差（availability bias）：決策者依據某類事件或例子在記憶中是否容易被想起，來估計該事件發生的可能性。越容易想起的事，往往被高估其發生機率。
• 確認偏差（confirmation bias）：決策者偏好尋找、解讀或記住支持既有觀點或決定的資訊，並低估或忽略相反證據。
• 後見偏差（hindsight bias）：事件發生後，決策者高估自己事前預測該事件的能力，產生「早就知道會這樣」的印象。

解題方法

逐一比對選項中的描述與各偏差定義，特別留意描述是否把偏差的方向或判斷依據說反。確認偏差的關鍵在於「偏向支持原有決策的資訊」；只要符合這個特徵，即與確認偏差相符。

選項分析

(A) 錨定是指決策者以最初資訊給予過低權重，因而決策受到影響。

核心觀念

印象管理是個人為了影響他人對自己的觀感，刻意呈現特定形象的行為。常見做法包括示好、誇讚、提供協助，以及藉由與具聲望或成功的人物建立關聯，提升自己在他人眼中的地位。

本題考的是「聯想」：透過提及自己與知名人士或受尊敬者的關係，讓對方將該人物的聲望與正面印象連結到自己身上。

解題方法

判斷關鍵在於：說話者向新客戶提到的，是自己與知名企業家的親密關係。這不是直接稱讚客戶、提供幫助，也不是稱讚自己某項能力，而是利用與知名人士的關聯來塑造自身形象，因此屬於「聯想」。

選項分析

核心觀念

本題考查產業競爭分析與競爭策略。管理者要分析企業所處的競爭環境，判斷產業獲利能力與競爭壓力的來源，並據此調整策略，甚至設法影響競爭態勢，對應的是麥可．波特（Michael Porter）的競爭分析模型。

波特的五力分析從五個面向檢視產業競爭壓力：

1. 現有競爭者的競爭程度
2. 潛在進入者的威脅
3. 替代品的威脅
4. 供應商的議價能力
5. 買方的議價能力

五股力量越強，企業通常越難維持較高的獲利能力。管理者可依分析結果選擇競爭策略，例如建立成本優勢、產品差異化，或聚焦特定市場。

解題方法

先抓題幹的關鍵描述：「分析競爭環境」以及「適應或影響競爭的本質」。這是在問一種用來分析產業競爭結構、協助管理者形成競爭策略的工具。

將此描述與選項對照，波特模型正是以五力分析產業競爭環境，因此選 (B)。

選項分析

• (A) Dell's Idea Storm：錯誤。 Dell's IdeaStorm 是戴爾蒐集顧客點子與回饋的平台，著重顧客參與及產品或服務改善；

核心觀念

本題考「供應鏈管理」（supply chain management）的定義。供應鏈是由取得原料、加工製造、運送與銷售等活動所連結的設施與人員網絡。供應鏈管理則是協調、管理這個網絡，使產品能從原料來源順利流向顧客。

解題方法

先抓住題幹的關鍵詞「supply chain management」，再比對各選項描述的管理概念。供應鏈管理的核心流程是：

取得原料 → 將原料轉化為產品 → 配送產品給顧客

能完整涵蓋這些流程及其相關設施、人員網絡的選項，即為正確答案。

選項分析

核心觀念

本題考查企業的事業層級競爭策略。差異化策略是企業透過較高品質、產品特色、品項多樣性或更便利的服務與通路，創造顧客重視的獨特價值，藉此與競爭者區隔。

題幹指出 Marcela's Mini Pizzas 提供比競爭者更高品質的食品、更多產品種類及更廣的配銷範圍，重點在於以不同面向提升顧客價值，符合差異化策略。

解題方法

先找出企業採取行動的目的：題目強調品質、產品多樣性與配銷廣度都優於競爭者，這些都是使產品或服務更具特色、對顧客更有吸引力的做法。再與選項中的事業策略及企業成長策略區分，便可選出差異化策略。

選項分析

• (A) conglomerate diversification（複合多角化）：指企業進入與既有事業缺乏關聯的新產業，屬於企業層級的多角化成長策略；題幹未提及跨入新產業。

核心觀念

正式規劃程序通常先進行情境分析，了解組織目前的內外部環境，再據此設定目標、提出方案、評估與選擇方案，接著執行並追蹤成果。

情境分析會檢視市場與組織的過去、現在狀況，並預測未來趨勢，作為後續規劃的資訊基礎。

解題方法

題目指出 Juanita 為決定明年的商品品項，分析了市場的過去與目前狀況，也預測未來趨勢。這些工作是在掌握市場情境，尚未進入方案評估、執行或控制階段，因此屬於 situational analysis（情境分析）。

選項分析

• (A) goal and plan evaluation（目標與計畫評估）：評估不同目標與計畫的可行性、成本或效益。題目描述的是市場分析與趨勢預測，尚未進入方案評估。

核心觀念

本題考「應變規劃」（contingency planning）：事先設計一組備用行動方案，當突發事件或環境變化發生時，組織可以迅速調整原有計畫。題幹指出 Rabia 正在為餐飲事業制定 contingency plans，關鍵是辨認這類計畫的用途：因應突發狀況。

管理規劃也可依層級與內容區分：

• 策略規劃：決定組織的長期方向與策略意圖。
• 戰術規劃：把廣泛的目標與計畫，轉化為較具體的目標與計畫。
• 作業規劃：訂出組織較低層級執行工作所需的具體流程。
• 使命或宗旨：界定組織的基本營運範圍與存在目的。
• 應變規劃：預先安排在突發事件發生時採取的行動。

解題方法

先抓題幹中的 contingency plans，再對照各選項的定義。判斷重點是：這些計畫是否為「事件發生時，組織可以採取的備用行動」。符合這項特徵的選項，就是應變規劃。

選項分析

• (A) the long-term direction and strategic intent of her company.
  指公司的長期方向與策略意圖，屬於策略規劃的範疇，並非針對突發事件預先安排的備用行動。

核心觀念

本題考「倫理議題」的辨認。當個人面臨需要在不同行動方案中作選擇的情境，且選擇涉及誠信、公平或對錯判斷時，即屬倫理議題。

Rashida 必須決定是否仿效同事虛報差旅費，或據實填寫費用紀錄。前者涉及不誠實與不當請領，後者則符合誠信原則，因此這是倫理議題。

解題方法

先找出情境中的關鍵行為：同事填寫不實費用紀錄，以取得額外補償。接著確認當事人是否面臨行動選擇，以及選擇是否涉及道德判斷。本題兩項條件皆符合，故選「倫理議題」。

選項分析

• (A) a moral rights dilemma. 「道德權利」觀點著重於行動是否尊重個人的基本權利。本題焦點是是否虛報費用，核心在誠信與不當請領，並非權利衝突。
• (B) an ethical issue. 正確。

核心觀念

本題考查組織倫理中的倫理氣候（ethical climate）。倫理氣候是組織成員對「組織如何判斷是非、如何處理倫理議題」所形成的共同認知；企業的政策、程序與管理制度，都是塑造倫理氣候的方式。

題幹指出，高階主管建立程序，定期檢視財務往來與顧客溝通，確保公司守法、誠信，同時維持獲利。這些程序反映企業如何在日常營運中處理倫理問題，因此屬於公司的倫理氣候。

解題方法

先辨認題幹的主角與重點：主角是企業高階主管建立的內部程序，重點是確保財務與顧客服務行為合法、誠信。這不是單指企業對外承擔的社會責任，也不是只描述遵法義務，而是企業用制度規範員工處理倫理議題的方式。

因此，最符合的概念是「倫理氣候」。

選項分析

• (A) corporate social responsibility（企業社會責任）：企業社會責任是企業對社會及利害關係人承擔的責任，範圍可包括經濟、法律、倫理及慈善責任。題幹聚焦在公司內部檢視交易與溝通的程序，並非整體社會責任方案，因此不選。

核心觀念

本題考查企業跨國經營的模式，重點是比較各國子公司對「當地市場需求」的回應程度。

• 國內模式（domestic）：企業主要在母國營運，沒有以海外市場為重心。
• 國際模式（international）：將母國的產品或技術推向海外，海外營運多依循母公司的做法。
• 多國模式（multinational）：依各國市場差異調整產品與行銷，讓海外子公司能回應當地需求。
• 全球模式（global）：以全球市場為整體，強調跨國整合與產品、策略的標準化。

解題方法

判斷關鍵在於澳洲子公司是否依當地市場調整產品。題目指出，Crest Craft 的產品經過客製化，以符合澳洲消費者的偏好，顯示公司重視當地市場差異，採取較高程度的在地回應，因此符合多國模式。

選項分析

核心觀念

本題考「全球化策略」如何因應各國市場，以及「全球模式」的競爭基礎。

全球模式重視各國市場的整合與全球營運效率，企業通常以標準化產品、集中協調及規模經濟降低成本。因此，這類企業的全球競爭策略主要建立在成本考量上。

相對地，若企業優先配合各地消費者偏好、政治環境或傳統習慣，便是重視地方回應的策略取向，通常需要較大的地方自主性。

解題方法

先掌握題幹中的 global model，再判斷它優先追求的競爭優勢。全球模式著眼於跨國整合與營運效率，透過標準化與規模經濟控制成本，因此選擇「成本考量」。地方口味、政治與傳統習慣則屬於因應各地差異的因素，不是全球模式的主要策略基礎。

選項分析

• (A) local tastes（地方口味）：錯誤。地方口味反映各地消費者需求差異，較符合地方回應取向。

核心觀念

本題考全球策略的四種典型模式，判斷關鍵在於兩件事：核心能力與決策集中在哪裡，以及海外子公司有多大自主性。

題幹指出，LEAP 在各國設有子公司，但研發部門設於母國，因此海外子公司仰賴母公司提供新產品、製程與構想。這種「母公司發展知識與能力，再將其移轉至海外子公司」的安排，屬於國際模式（international model）。

解題方法

先抓題幹中的兩項線索：

1. 海外子公司設在各國，代表企業有跨國營運。
2. 研發集中在母國，海外子公司依賴母公司取得新產品、製程與構想，代表關鍵知識與能力主要由母公司創造，再傳遞至海外。

第二項是判斷模式的核心，因此答案是國際模式。只看到「各國都有子公司」還不夠，因為四種全球策略都可能在海外設立子公司。

選項分析

• (A) international（國際模式）—正確。 母公司在本國集中研發與知識創造，再將產品、技術或管理能力移轉給海外子公司。題幹明確說明海外子公司依賴母公司取得新產品、製程與構想，符合此模式。

• (B) multinational（多國模式）—錯誤。 多國模式強調因應各地市場需求，海外子公司通常有較高自主性，能依當地情況調整產品與營運。

核心觀念

本題考「企業內創業家」（intrapreneur）的定義：員工運用所屬公司的資源，在公司內部開發新產品、新服務或新事業。這類創業活動發生在既有企業之中，成果與資源風險主要由公司承擔。

相較之下，企業家（entrepreneur）通常創立並經營自己的新事業，承擔創業風險並享有相應成果。

解題方法

抓住題幹中的兩個關鍵線索：「在公司任職」以及「使用公司的資源建立新事業」。這描述的是員工在既有組織內推動創業，符合 intrapreneur 的定義。

選項分析

核心觀念

本題考「創業機會的來源」。創業機會可來自技術突破、人口結構變動、生活型態與品味改變、經濟失衡，或政府措施。判斷時要看題目描述的需求或機會是由什麼變化帶動。

解題方法

原卷第 32 題描述 Helga 想創業生產運動器材，並採用較環保的技術，以回應兩項消費趨勢。題幹強調的是消費者對運動產品與環保產品的偏好，屬於生活型態與品味的改變，因此選 (C)。

選項分析

• (A) technological discoveries（技術發現）：指新技術或技術突破創造了新產品或服務。本題雖採用較環保的技術，但題幹著重的是迎合消費趨勢，並未說明機會來自某項新技術突破。
• (B) demographic changes（人口變動）：指年齡、所得、家庭結構等人口特徵改變而形成新需求。

核心觀念

本題考組織設計中的差異化（differentiation）與整合（integration）。

不同部門因工作任務、專業知識或目標不同，會形成差異化；而當各部門需要合作、協調彼此的工作，讓整體目標順利達成時，這種協調程度稱為整合。

題目指出，生產部門與廣告部門任務不同，卻必須協調合作，確保新產品上市時行銷活動已準備就緒。關鍵在於「合作與協調」，因此考的是整合。

解題方法

先辨認題幹描述的是哪一種組織現象：

• 「部門任務完全不同」呈現部門間的差異化。
• 「必須合作並協調努力」描述部門間的整合。

題目問的是「這種合作與協調的程度」，所以答案是 integration（整合），而不是各部門任務不同的程度。

選項分析

• (A) differentiation（差異化）：指部門在任務、專業、工作方式或目標上的差異。

核心觀念

組織結構可從垂直面向與水平面向理解。垂直面向說明組織內部的權責層級，包括誰向誰報告、主管的職權範圍，以及責任如何分配；水平面向則著重同一層級各部門或職位之間的分工與協調。

解題方法

題幹列出「報告關係、職權、責任」等概念，這些都與組織內的上下層級及權責關係有關。因此，應選擇組織結構的垂直面向。

選項分析

• (A) vertical dimension（垂直面向）—正確。 涵蓋組織中的報告關係、職權與責任等上下層級議題。
• (B) vertical integration（垂直整合）—錯誤。 指企業向供應鏈上游或下游擴張，例如自行掌握原料供應或銷售通路，不是組織內部權責層級的概念。

核心觀念

公司董事會成員可依其與公司的關係，區分為內部董事（inside directors）與外部董事（outside directors）。

內部董事通常是公司的現任高階主管或員工，同時擔任董事會成員，因此熟悉公司的日常營運與內部資訊。題幹指出多位高階主管同時是公司董事，正符合內部董事的定義。

解題方法

抓住題幹中的兩項資訊：「高階主管」以及「屬於公司董事會」。高階主管是公司內部人員，兼任董事會成員時，稱為 inside directors。

選項分析

核心觀念

本題考「創新採用者分類」（diffusion of innovation）。依採用新產品的時間與態度，消費者或組織可分為創新者、早期採用者、早期大眾、晚期大眾及落後者。創新者最早採用新產品，願意承擔產品尚未經充分驗證的風險；早期大眾則通常會先觀察產品表現，再決定是否採用。

解題方法

依原卷第 36 題，Oxy Systems 是第一家使用 Symbol Developers 開發之新裝置的公司；它實際測試裝置，並向其他組織提供推薦。其他組織則因產品可靠性尚未獲得證明而暫緩採用。判斷重點是：Oxy 在產品尚未被廣泛驗證前就率先採用，符合創新者的特徵。

選項分析

• (A) an innovator. 正確。 Oxy 是第一家使用新裝置的公司，且在其他組織仍等待可靠性證據時，已經完成測試並提供推薦，呈現率先採用、願意承擔不確定性的特徵。

核心觀念

本題考波特的一般競爭策略。企業可透過不同方式建立競爭優勢，其中：

• 低成本策略：以較低成本提供標準化產品，藉由成本優勢與競爭者區隔。
• 差異化策略：提供具有獨特性的產品或服務，使顧客願意支付較高價格。

題幹指出，Foxtrot 能經濟地生產標準商品；競爭者則追求產品獨特性，並以較高價格出售。兩者採取的策略正好形成對照。

解題方法

先辨認企業的競爭優勢來源：Foxtrot 的優勢來自「以較經濟的方式生產標準商品」，著重的是成本控制，而不是產品獨特性或高價。因此，Foxtrot 採取的是低成本策略。

選項分析

• (A) vertical integration（垂直整合）：指企業將原由供應商或通路商負責的上下游活動納入自身控制，與題目描述的生產成本優勢無直接關係。

核心觀念

本題考查企業如何建立差異化優勢與品牌聲譽。企業若能持續推出具有獨特價值的產品與製程，並以智慧財產權保護創新成果，就能降低競爭者模仿的可能，形成較難取代的競爭優勢。

專利提供法律上的排他保護，也能向市場傳達企業具備研發與創新能力。聲譽仍須靠產品品質與市場表現累積，但在本題選項中，取得新產品與新製程的專利，最能支持 Plastishield 建立高於同業的聲譽。

解題方法

先確認題目要達成的目標：建立高於其他同類製造商的聲譽。因此，應選擇能提升產品獨特性、展現創新能力，並保護競爭者難以複製成果的作法。

再逐一檢視選項是否有助於企業創新與差異化。取得新產品及新製程專利，能保護創新成果並強化市場對企業技術能力的認知，因此最符合題意。

選項分析

• (A) 保持成功的輕量、耐用塑膠薄膜不變：錯誤。
  維持既有產品有助於延續目前的市場表現，但缺乏進一步創新，無法有效拉開與同業的差距。

核心觀念

本題考「組織發展介入」（organization development intervention）的分類。組織發展介入是為改善組織效能而採取的計畫性措施；依介入對象與內容，可分為人力資源管理、人際歷程、技術結構與策略等類型。

人力資源管理介入聚焦於員工與組織的人力制度，例如招募、甄選、績效管理、薪酬獎勵及職涯發展。題幹提到公司設計新方案，吸引技能更符合需求的員工，重點是招募與人力配置，因此屬於人力資源管理介入。

解題方法

先找出方案直接改變的管理活動：本題是「吸引員工」以及「使員工技能符合公司需求」，對應招募與人力配置。接著依介入焦點分類：涉及員工取得、配置或管理制度時，歸入人力資源管理介入。

選項分析

• (A) human resources management（人力資源管理）—正確。 方案透過招募吸引技能符合公司需求的員工，屬於人力資源管理介入。
• **(B) human process（人際歷程）—錯誤。

核心觀念

本題考查組織發展（Organization Development, OD）介入措施的分類。依介入所處理的問題層次，常見類別包括人際與團隊互動、工作與組織結構、人力資源制度，以及組織整體策略與環境關係等。

協助組織進行合併與收購、改變策略、發展策略聯盟，都是組織層次的策略性變革，屬於策略性介入（strategic interventions）。組織發展的相關分類也將併購、策略變革及聯盟列為策略性介入的範疇。《Organization Development and Change》

解題方法

先抓題幹列出的三種工作：併購、策略改變、發展聯盟。它們都會影響組織的整體方向，以及組織如何與外部環境或其他組織互動，因此屬於策略層次。

再比對選項：若介入焦點在組織方向、策略或跨組織合作，選 strategic；若焦點在工作設計、組織結構、人力制度或人際互動，則分別考慮其他類別。

選項分析