109 年 國立臺灣大學健康政策與管理研究所碩士班《管理學（C）》

本題主要在探討管理決策的不同方式及其潛在缺點。管理者在不同情境下會採用不同的決策方式。

管理者決策的四種方式及其潛在缺點如下：

1. 直覺決策 (Intuitive Decision Making)

   • 說明：基於經驗、感覺、過往模式和非理性判斷，快速做出決策。通常在時間緊迫或資訊不完整時使用。
   • 潛在缺點：
     • 主觀偏誤：容易受到個人情感、偏見或刻板印象影響，導致非理性決策。
     • 缺乏客觀性：難以解釋決策依據，難以說服他人或進行事後檢討。
     • 過度自信：可能因為過去的成功經驗而過度自信，忽略潛在風險。
     • 資訊不足：在複雜或全新情境下，直覺可能失效。

2. 理性決策 (Rational Decision Making)

   • 說明：遵循一套邏輯步驟，從定義問題、蒐集資訊、評估方案到選擇最佳方案，力求客觀與最佳結果。
   • 潛在缺點：
     • 資訊限制：現實中難以蒐集到所有相關資訊，且資訊可能不完整或不準確。
     • 時間與成本：此過程耗時且成本高昂，不適用於所有決策情境。
     • 有限理性：決策者本身的認知能力、時間和資源有限，無法達到完全理性。

本題包含兩個部分：第一部分探討影響員工薪資與福利的因素；第二部分則要求舉出五種績效評估方法並比較其優缺點。

第一部分：影響員工薪資與福利的因素 (5%)

員工的薪資與福利 (Compensation and benefits) 受以下幾項主要因素影響：

1. 市場因素 (Market Factors)

   • 說明：勞動市場的供需狀況、同業間的薪資水平、產業景氣等。如果某職位人才供給少而需求高，薪資自然會提高。
   • 影響：企業為了吸引和留住人才，必須提供具市場競爭力的薪資福利。

2. 組織內部因素 (Internal Organizational Factors)

   • 說明：公司的獲利能力、薪資政策、組織層級與職位層級、工作難易度、工作責任大小、所需技能等。
   • 影響：高獲利的公司通常能提供較優渥的薪資福利。組織內部也會有薪資結構，確保職位間的公平性。

3. 員工個人因素 (Individual Employee Factors)

   • 說明：員工的學歷、經驗、技能、工作績效、年資、職位等。
   • 影響：能力越強、貢獻越大的員工，通常能獲得較高的薪資和福利。

4. 法律與法規因素 (Legal and Regulatory Factors)

   • 說明：最低工資法、勞健保相關法規、性別工作平等法、加班費規定等政府強制性規定。
   • 影響：企業必須遵守法律規定，否則將面臨罰款或法律訴訟。

5. 經濟因素 (Economic Factors)

   • 說明：整體經濟環境，如通貨膨脹率、經濟成長率、失業率等。
   • 影響：經濟不景氣時，企業可能縮減薪資福利；反之，經濟成長時則有較大空間調升。

第二部分：員工績效評估的五種方法及其優缺點 (10%)

管理者評估員工績效的方法眾多，以下列舉五種常見的方法並比較其優缺點：

1. 行為 તુલనాत्मक 評量法 (Behaviorally Anchored Rating Scales, BARS)

   • 說明：結合事件紀錄法與評分量表，將行為事例與績效等級連結。針對特定職位的關鍵行為，設定不同等級的評分標準。
   • 優點：
     • 客觀性較高，因其基於具體行為。
     • 提供明確的行為範例，有助於員工了解如何改進。
     • 減少評分者偏誤。
   • 缺點：
     • 發展過程耗時且成本高，需針對不同職位設計。
     • 可能忽略非關鍵行為或非行為因素。

2. 關鍵事件法 (Critical Incident Method)

   • 說明：管理者記錄員工在特定時間內表現出的特別好或特別差的行為事件。

本題主要探討工作滿意度對員工及組織可能產生的各種影響。

工作滿意度 (Job Satisfaction) 是指員工對自己工作所抱持的一般態度，這種態度通常是正向的，但也可能為負向。高工作滿意度通常會帶來一系列正面影響，而低工作滿意度則可能引發負面後果。

工作滿意度可能帶來的各種影響如下：

1. 對員工個人的影響：

   • 身心健康：高工作滿意度與較佳的身心健康相關，能降低壓力、焦慮和憂鬱感。反之，低滿意度可能導致職業倦怠、失眠等健康問題。
   • 生活品質：工作佔據人生大部分時間，高滿意度能提升員工的整體生活品質和幸福感。
   • 個人成長：滿意的員工更願意學習新技能，接受挑戰，促進個人成長。

2. 對組織的影響：

   • 生產力與績效提升：滿意的員工通常更投入工作，效率更高，產品質量也更好，進而提升組織整體生產力和績效。
   • 離職率降低：高工作滿意度是員工留任的重要因素。滿意的員工較不傾向離職，能降低企業的人力成本和組織動盪。
   • 缺勤率降低：滿意的員工較少無故缺勤，確保工作流程的順暢。

本題要求說明三個當代激勵理論、整合這些理論的元素並建立模型。

第一部分：三個當代激勵理論及其說明 (9% + 9% = 18%)

當代激勵理論主要關注「為什麼」以及「如何」激勵員工，這些理論通常基於對人類需求的理解和行為結果的分析。以下選擇三個重要且具代表性的當代激勵理論：

1. 期望理論 (Expectancy Theory)

   • 說明：由 Victor Vroom 提出。該理論認為，員工的動機強度取決於三種因素的乘積：
     • 期望 (Expectancy)：員工對「努力能帶來績效」的信念程度（即努力-績效連結）。
     • 工具性 (Instrumentality)：員工對「績效能帶來特定結果（酬賞）」的信念程度（即績效-酬賞連結）。
     • 效價 (Valence)：員工對該結果（酬賞）的重視程度或價值感。
   • 公式：動機強度 = 期望 × 工具性 × 效價。若其中任一項為零，則動機強度也為零。

2. 公平理論 (Equity Theory)

   • 說明：由 John Stacey Adams 提出。該理論認為，員工會將自己的「投入」（如努力、時間、技能）與「產出」（如薪資、獎勵、認可）比例，與他人的投入/產出比例進行比較。
   • 核心概念：
     • 比較對象 (Referent Others)：員工會選擇比較對象（同事、朋友、業界人士等）。
     • 公平感 (Equity)：當員工認為自己的投入/產出比例與比較對象相等時，會感到公平，並持續現有行為。
     • 不公平感 (Inequity)：當員工認為自己的比例低於或高於比較對象時，會感到不公平，並可能採取行動來減少這種不公平感（如降低投入、要求增加產出、改變比較對象、離職等）。

3. 目標設定理論 (Goal-Setting Theory)

   • 說明：由 Edwin Locke 提出。該理論認為，具體的、具挑戰性的目標，若能得到員工的承諾，將能比模糊的或容易的目標激勵出更高的績效。
   • 關鍵要素：
     • 目標具體性 (Specificity)：明確的目標比模糊的目標更能導向高績效。
     • 目標挑戰性 (Difficulty)：適度具挑戰性的目標能激發更高的努力。
     • 目標承諾 (Commitment)：員工必須接受並致力於達成目標。
     • 回饋 (Feedback)：持續的回饋有助於員工了解進度並調整策略。
     • 任務複雜性 (Task Complexity)：對於複雜任務，目標設定需要更謹慎，並配合適當的回饋和資源。

第二部分：整合模型架構及其關係說明 (9% + 8% = 17%)

我們可以嘗試將這三個理論的關鍵元素整合，建立一個模型，說明它們如何共同影響員工的激勵與績效。

整合模型架構圖示構想：

（由於此處無法繪製圖形，請想像一個流程圖或系統圖。）

模型名稱：整合激勵模型 (Integrated Motivation Model)

模型組成元素與關係說明：

1. 員工個人特質與價值觀 (Individual Characteristics & Values)：
   • 說明：這是模型的基礎，包含員工對不同酬賞的效價 (Valence) (來自期望理論) 和對公平的敏感度 (來自公平理論)。員工的個人特質也影響他們對目標的承諾程度。
   • 關係：影響員工對潛在酬賞的期望和對公平性的判斷。

本題主要探討組織變革的議題，包含變革的原因、變革的途徑與實例，以及員工抗拒變革的原因與對策。

第一部分：造成組織變革的原因 (12%)

組織變革是為了應對內外部環境的變化，以求生存與發展。造成組織變革的原因可大致分為外部原因和內部原因。

1. 外部原因 (External Causes)：

   • 全球化與市場競爭：國際貿易的擴張、新興市場的崛起，使得企業面臨更激烈的全球競爭，必須不斷創新與提升效率。
   • 技術進步：資訊科技、人工智慧、物聯網等快速發展，改變了生產方式、溝通模式和商業模式，企業必須導入新技術以保持競爭力。
   • 經濟情勢變化：經濟景氣循環、通貨膨脹、匯率波動、產業結構調整等，都可能迫使企業調整策略、營運或組織架構。
   • 社會文化變遷：消費者偏好改變（如追求環保、健康）、人口結構變化（如高齡化）、價值觀演變（如重視工作生活平衡），要求企業調整產品、服務與管理方式。
   • 政治與法律環境變動：政府政策調整（如環保法規、勞動法規）、國際關係變化、貿易協定改變，都可能影響企業的營運環境。
   • 競爭者的行動：競爭對手推出新產品、採取新的營銷策略或合併收購，迫使企業做出回應。

2. 內部原因 (Internal Causes)：

   • 績效不佳：當組織的營收、利潤、市場佔有率等關鍵指標不如預期時，需要變革來尋求改善。
   • 領導者變動：新任領導者常會帶來新的願景、策略或管理風格，推動組織變革。
   • 員工需求與期望：員工對工作內容、工作環境、發展機會、薪酬福利等的不滿，可能促使組織進行變革以提高員工滿意度。
   • 組織成長與規模擴張：隨著組織規模擴大，原有的組織結構、流程和溝通方式可能不再適用，需要進行調整。
   • 組織文化問題：僵化的組織文化、缺乏創新精神、內部溝通不良等，都可能成為變革的動因。
   • 資源配置問題：現有資源分配不均或效率低下，可能需要透過變革來優化資源利用。

第二部分：組織變革的途徑與實例 (12%)

組織變革的途徑有多種，以下列舉幾種常見的途徑，並提供實例：

1. 漸進式變革 (Incremental Change)

   • 說明：指組織進行的微小、持續的、逐步的調整與改進，通常是為了提升現有效率或適應微小的外部變化。這類變革風險較低，對員工的衝擊也較小。
   • 實例：
     • 國內：台灣的便利商店（如 7-ELEVEN、全家）不斷根據消費者需求，微調商品組合、導入新的支付方式（如行動支付）、優化店內陳設與服務流程，以提升顧客體驗和營運效率。這都是在現有商業模式下的漸進式調整。
     • 國外：日本豐田汽車 (Toyota) 的「豐田生產系統」(Toyota Production System, TPS) 中的「持續改善」(Kaizen) 哲學，鼓勵所有員工不斷提出微小但持續的改進建議，以優化生產流程、減少浪費。

2. 大規模變革 / 斷裂式變革 (Radical Change / Disruptive Change)

   • 說明：指組織進行的重大、根本性的改變，可能涉及組織結構、核心流程、產品技術、經營策略甚至組織文化。這類變革通常是為了應對重大的外部衝擊或危機，風險較高，但潛在效益也更大。
   • 實例：
     • 國內：台灣的傳統製造業，例如自行車龍頭大廠巨大集團 (Giant)，近年來積極從傳統的代工製造轉型為品牌營銷與服務，並大力投入電動自行車 (e-bike) 的研發與市場開拓。這不僅是產品的改變，更是商業模式和品牌策略的重大轉型。
     • 國外：美國的網飛 (Netflix)，從早期的 DVD 郵寄租賃服務，成功轉型為線上串流影音平台，並進一步投入原創內容製作。這是一次顛覆性的變革，徹底改變了影視產業的生態。

3. 組織再造 (Business Process Reengineering, BPR)