111 年 國立政治大學法律科際整合研究所《社會議題分析》
第 一 題
請閱讀以下報導後,回答以下問題。您的意見必須有所論理或論證。
(一)您是否贊同公營事業具正式編制的運動員可為商業代言?(35%)
(二)若是公務員不是運動員,但有特殊專長而獲世界級大獎時,您是否贊同可比照新聞所述運動員可
商業代言的新規定?(35%)
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本題為申論題，主要在於測試考生對於體育選手與公務員身份的權利義務、公私領域界線、以及個人發展與公共利益之間平衡的理解與論述能力。
(一)關於公營事業具正式編制運動員是否可為商業代言，此問題涉及《公務員服務法》中關於兼職的規定，以及《國民體育法》的修正。
贊同的論點可以從以下幾方面切入：
- 提升運動員的經濟保障與職業生涯發展：頂尖運動員的職業生涯相對短暫，商業代言能為他們提供額外的經濟收入，延長其職業生涯的影響力，並為退役後的生涯發展奠定基礎。
- 運動產業的行銷與推廣：透過運動員的商業代言，可以有效推廣運動品牌、賽事，甚至帶動相關產業的發展，有助於體育產業的整體發展。
- 公營事業的社會責任與形象提升：公營事業支持體育發展，若能讓旗下具備特殊成就的運動員透過代言獲得更好發展，也能提升公營事業的社會形象，展現其對人才的重視。
- 與國際接軌：許多國家允許具備公職身份的運動員進行商業代言，我國修法亦是順應國際趨勢。
- 《國民體育法》修正的精神：修法旨在鬆綁限制，讓優秀運動選手在不影響本職工作的前提下，獲得更多發展機會。
反對或持保留意見的論點可以從以下幾方面切入：
- 公務員身份的限制與利益迴避：《公務員服務法》原意是為避免公務員利用職務之便謀取私利，或因兼職影響本職工作。商業代言可能涉及利益輸送或有損公務員的清廉形象。
- 公營事業的性質：公營事業的盈餘應回歸國庫，若運動員代言的商業活動與公營事業的業務有潛在利益衝突，可能產生不公平競爭。
- 公平性問題：是否所有具公職身份的運動員都能獲得代言機會？如何確保公平分配？
- 影響本職工作：過多的商業代言活動是否會影響運動員在公營事業體系內的本職訓練與工作表現？
論證方向建議：
考生應先表明自己的立場（贊同、反對或有條件贊同），然後闡述理由，並針對反對意見提出說明或反駁。例如，可以主張在「經任職機構同意」且「不影響本職工作」、「無利益衝突」的前提下，贊同商業代言。同時，可以引用新聞報導中提及的修法理由（如林奕華、林宜瑾委員的說法）來支持論點。
第 二 題30 分
Read an excerpt of an article below and give your analysis and comment. (本題得選擇以中文或英
文作答)
Why modern boards need to invest in ESG for companies to thrive
Fortune
By Dan Reilly
December 11, 2021
With the COVID-19 pandemic and increased focus on climate and social justice issues, companies' efforts in
the areas of environmental, social, and corporate governance have become a highly discussed and highly
debated topic. But what role can a board of directors play in advancing ESG work while remaining mindful
of their corporations' prosperity and stakeholders' interests?
This complex topic was front and center at the latest Fortune virtual roundtable, with directors and executives
from an array of industries joining to share their experiences with and predictions for ESG. While their
opinions varied, the consensus among the participants is that there's plenty of room for growth in this
important area, and that its success can be a massive differentiator between a company and its competitors.
According to Christa Quarles, the CEO of Canadian software company Corel, discussion of ESG dates back
to before the pandemic, most likely emerging around 2017 with the Time's Up movement before including
social justice and climate in the ensuing years.
"It's not like we can let up on any of them. So I think it's the biggest challenge that I've seen," she said.
"How do we make sure that we're getting the right experts in each of the fields we're leaning in? And from
the leadership perspective, how are we rolling compensation into the mix? Should we compensate our leaders
for zero-carbon emissions? We certainly are beginning to compensate our leaders for diversity. Watching how
we put in different rules and regulations from a governance standpoint has stepped up all the requirements
that we need as board members and leaders."
Anne Sweeney, president of BUA Ventures and formerly of Disney and Lego, believes that the key to
improving ESG is knowing your audience, both consumers and employees. She pointed out that millennials
are much more likely to take a job based on ESG metrics when compared with boomers, and that Lego
reduced its plastic packaging owing to younger fans' demands.
"Having a fulsome conversation about this at every board meeting and not isolating it as a separate issue-it
really needs to be in the mix, and it needs to be in the mix all the time," she said, later adding that "if it
doesn't start at the top, I think the board has a responsibility to surface it."
The makeup of a board is also extremely important, several panelists agreed. In order to truly advance ESG,
the composition of shareholder representatives can't be the stereotypical bunch of older, white golfing
buddies. While Sweeney said that she hoped companies would evolve to the point where the board didn't
need to play such a big role in driving these changes because leadership would take care of it, Quarles
disagreed.
"I hope, in some ways, that the role of the board doesn't change at all. And by board, in this case, I'm
talking about a forward-leaning, diverse, highly functional, communicating group of individuals who, by
virtue of their diversity, are giving perspective and point of view to a leader whose job it is to move that
organization forward," Quarles said. "It's the boards that are doing that today that I think will be the ones that,
hopefully, survive."
Of course, stakeholders still want to see the numbers behind ESG, whether that's in profits or how a company
is lessening its environmental impact. In the latter area, that often comes from consumers, who don't want to
buy products from a company they see as wasteful. Beyond Meat chairman Seth Goldman believes that
boards should pay special attention here to ensure their companies are quantifying results and proving they
are not just paying lip service to the issue.
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核心觀念
本題以 ESG 為主題，考查考生能否結合企業治理、董事責任、利害關係人理論、企業社會責任與永續發展，對文章提出有層次的分析與評論。重點不在翻譯文章，而在於回答：「董事會為何必須推動 ESG？推動 ESG 如何兼顧公司獲利與利害關係人利益？其制度上又有哪些限制與風險？」
一、ESG 的意義
ESG 分別代表：
- E（Environmental，環境）：氣候變遷、碳排放、能源使用、污染防治、資源循環、包裝減量等。
- S（Social，社會）：勞工權益、職場多元與包容、人權、消費者保護、供應鏈責任、社會正義等。
- G（Governance，公司治理）：董事會結構、董事獨立性、薪酬制度、風險管理、內部控制、資訊揭露及反貪腐等。
ESG 並非單純慈善活動，也不是企業在營收之外額外從事的公益事項，而是將環境、社會與治理風險納入公司經營及投資決策。
二、股東利益與利害關係人利益
傳統公司治理較重視股東利益，主張董事應追求公司價值及股東報酬。利害關係人理論則認為，公司經營會影響員工、消費者、供應商、社區、政府及環境，因此董事會不能只看短期盈餘，也要考量企業活動對其他群體造成的影響。
二者並非必然衝突。良好的 ESG 政策可以降低法律責任、聲譽損失、供應鏈中斷及氣候風險，並提升品牌信任、人才吸引力與長期競爭力。因此，兼顧利害關係人利益，在適當情形下也是維護公司長期利益的一部分。
三、董事會的功能
董事會不宜取代經理人處理日常營運，而應負責：
- 確立企業的 ESG 策略與風險容忍程度。
- 監督經理人是否落實 ESG 目標。
- 建立可衡量的績效指標與資訊揭露制度。
- 確保高階主管薪酬與長期永續目標相連結。
- 透過多元、獨立及具專業能力的董事組成，提升決策品質。
- 防止企業只進行宣傳，卻沒有實質改變，也就是所謂的「漂綠」或 ESG greenwashing。
解題方法
本題適合採取「文章摘要—概念定位—正反分析—具體建議」的架構。
第一步：整理文章主旨
文章主要提出四項論點：
- ESG 已成為企業競爭及公司治理的重要議題。
- 董事會必須將 ESG 融入每次董事會議，而非將其視為孤立事項。
- 董事會成員的多元性與專業性會影響 ESG 決策品質。
- ESG 必須透過具體數據衡量，避免流於口號。
第二步：連結公司治理理論
文章涉及：
- 董事會的監督與策略功能。
- 股東與利害關係人利益的平衡。
- 董事會多元化與企業決策品質。
- 高階主管薪酬與企業長期績效的連結。
- ESG 資訊揭露及企業責任。
第三步：提出正面評價
應說明 ESG 為何有助於公司長期發展，包括：
- 降低環境與社會風險。
- 提升消費者及員工信任。
- 增強人才招募與留任能力。
- 改善品牌形象及市場競爭力。
- 促進董事會更完整地掌握非財務風險。
第四步：補充批判觀點
高分答案不能只贊成 ESG，還應指出：
- ESG 指標缺乏完全一致的標準。
- 若過度追求形象，容易產生漂綠。
- 董事會不應以 ESG 為名作成欠缺成本效益的決策。
- 主管薪酬與 ESG 目標連結時，指標必須可驗證，否則會造成形式化操作。
- 董事會多元化是必要條件，但不能取代專業能力與有效監督。
第五步：提出制度建議
最後應提出具體作法，例如：
- 將 ESG 納入企業整體風險管理。
- 設置董事會層級的永續或風險監督機制。
- 建立短期與長期並行的績效指標。
- 對碳排、能源、職安、性別平等及供應鏈人權進行量化。
- 對重大 ESG 資訊進行獨立查核。
- 建立利害關係人溝通及申訴制度。
文章重點分析
一、ESG 已由形象議題轉變為經營議題
文章指出，疫情、氣候變遷及社會正義受到高度關注，使企業不能再把 ESG 視為單純的公關活動。企業的環境與社會行為會直接影響：
- 消費者是否願意購買產品；
- 員工是否願意加入及留任；
- 投資人是否願意提供資本；
- 政府是否加強監管；
- 企業是否承受訴訟、罰鍰與聲譽風險。
因此，ESG 已逐漸成為企業競爭力的一部分。企業若能降低資源浪費、改善供應鏈管理並提升職場品質，往往也能減少成本與營運風險。
二、董事會應將 ESG 納入日常決策
文章主張，ESG 不應被隔離為偶爾討論的特殊議題，而應在每次董事會議中持續被檢視。此一觀點十分重要，原因在於 ESG 與公司的主要決策密切相關，例如：
- 新設工廠是否造成重大污染；
- 供應商是否侵害勞工權益；
- 產品包裝是否造成過量廢棄物；
- 企業是否具備因應極端氣候的能力；
- 主管薪酬是否鼓勵短期獲利而犧牲長期永續。
若董事會只在年報或品牌宣傳時討論 ESG，便無法真正影響企業行為。正確作法是把 ESG 納入投資、併購、產品設計、採購、用人及薪酬等決策。
三、董事會多元化有助於改善治理品質
文章批評由年長、背景相近者組成的董事會，指出董事會若缺乏性別、年齡、種族、專業及生活經驗上的多元性，容易產生「群體迷思」。所有董事若具有相同背景，可能會：
- 忽略少數消費者與員工的需求；
- 低估氣候或人權風險；
- 對社會觀感變化反應遲鈍；
- 過度相信既有商業模式；
- 缺乏對管理階層的有效質疑。
多元化可以帶來不同觀點，使董事會更能辨識潛在風險。不過，多元化本身並不等於良好治理。董事仍須具備獨立判斷、產業知識及監督能力，並能將不同意見轉化為具體決策。
四、主管薪酬應與 ESG 績效適度連結
文章提到，企業可以思考是否依據零碳排放、員工多元化等指標獎勵高階主管。此作法具有誘因功能，能使管理階層不只追求當期營收，也重視長期永續。
但薪酬連結必須符合三項要求：
- 指標具體：例如碳排放量、職業災害率、員工留任率等。
- 成果可驗證：資料應有清楚計算方式，必要時接受第三方查核。
- 避免扭曲誘因：不能為了達成指標而轉移污染、壓低揭露標準或犧牲其他重要利益。