111 年 國立成功大學企業管理研究所甲組《管理學》

本題考驗學生對於組織變革類型（Types of Change）的理解。題目描述公司高層領導者共同制定了未來十年的願景，並據此決定關閉部分設施、進行大規模招聘，以進入一個新的業務領域。這種變革涉及根本性的方向調整和組織結構的重大改變。

• Incremental change (漸進式變革)：通常指在現有基礎上進行的小幅、逐步的調整，而非根本性的改變。
• Reactive change (反應式變革)：指組織對外部環境變化或威脅所做出的回應，通常是被動的。

本題考驗學生對企業社會責任（Corporate Social Responsibility, CSR）不同論點的理解。題目中，開發商計畫建造購物中心，但因拆遷民宅和公園引發社區居民強烈不滿，並透過媒體散播負面消息。CEO 擔心負面新聞影響，決定尋找新地點。

• Moral responsibility (道德責任)：企業有義務做正確的事，避免傷害他人。
• Reputation (聲譽)：企業的行為會影響其公眾形象和聲譽，負面新聞會損害聲譽。

本題考驗學生對情境領導與個人特質，特別是情商（Emotional Intelligence, EI）的理解。題目描述 David 作為個人貢獻者表現優異，但擔任管理者時卻因言行冒犯他人而表現不佳，且對自己被視為「粗魯、難以接近」感到驚訝，認為自己是「善於與人相處的人」。

• Emotional Intelligence (情商)：指識別、理解、管理自己和他人的情緒的能力。情商高的人能有效處理人際關係，理解他人感受，並能控制自己的言行，不冒犯他人。

本題考驗學生對組織併購後文化整合（Cultural Integration in Mergers and Acquisitions）的理解。併購後，如何處理雙方企業的文化差異，是維持公司價值（worth）的關鍵。

• (A) Leave the cultures of both firms alone and intact (將雙方文化保留完整)：這可能導致衝突、效率低下，難以實現併購的綜效。
• (B) Work toward the elimination of the culture of the acquired firm (致力於消除被收購方的文化)：這種做法通常會引起強烈抵觸，損失人才，且不一定能成功植入收購方的文化。

本題考驗學生對企業目的（Purpose of Business）的不同觀點，特別是與企業社會責任（CSR）和利益關係人理論（Stakeholder Theory）的關聯。題目描述 Patagonia 作為一家戶外用品製造商，積極參與環保事業，並將 1% 的營收捐給環保組織。

• (A) Business exists to create products to sell to customers (企業存在的目的是創造產品賣給顧客)：這是最基本的商業功能，但未涵蓋企業的社會角色。
• (B) Business exists to make a profit and benefit shareholders (企業存在的目的是獲利並造福股東)：這是傳統的股東至上（Shareholder Primacy）觀點。

本題考驗學生對商業道德與法律規範的理解，特別是關於資訊洩露和競業行為。題目描述一位科學家離職後，將其原公司研究數據帶給競爭對手，並分享給新公司。

• (A) Engaging in a conflict of interest (涉及利益衝突)：利益衝突通常是指個人在履行職責時，可能因個人利益而影響其判斷或決策。在這裡，科學家為新公司服務，但其行為涉及原公司的機密資訊。
• (B) Revealing a trade secret (洩漏商業機密)：商業機密是指企業擁有的、具有經濟價值且採取了合理保密措施的資訊。

本題考驗學生對決策偏誤（Decision Biases）中「捷徑」（Heuristics）的理解。題目描述一位管理者在審閱履歷時，看到申請者畢業於成功大學（NCKU）。由於他過去認識的 NCKU 畢業生表現良好，因此推斷這位申請者也會表現好。

• Availability heuristic (可得性捷徑)：指人們傾向於根據資訊容易被記起或想像的程度來判斷事件發生的機率。
• Representativeness heuristic (代表性捷徑)：指人們傾向於根據某事物與其所屬類別的典型代表有多相似來判斷其機率。

本題考驗學生對國際化（Internationalization）或跨國經營（Multinational Management）動機的理解。題目描述一家台灣的 IT 公司發現印度的程式設計師薪資遠低於台灣，因此決定將程式設計外包（outsourcing）到印度。

• (A) To take advantage of local factors (利用當地因素)：這包括利用當地的勞動力成本、資源、技術、市場等。題目中「印度的程式設計師薪資遠低於台灣」正是利用了印度的「低勞動力成本」這一當地因素。

本題考驗學生對個人特質，特別是「自我監控」（Self-Monitoring）概念的理解。題目描述 Jane 在不同群體中似乎都能融入，並成為團隊的一份子，但她的行為在不同情境下差異很大，讓人難以捉摸她「真正」的樣子。

• High self-monitor (高自我監控者)：指那些能夠根據情境線索調整自己行為，以適應不同社會場合的人。他們通常善於觀察、理解社會規則，並能靈活地改變自己的言行以獲得社會認可或達成目標。

本題考驗學生對跨文化溝通，特別是霍夫史坦德（Hofstede）文化維度或類似理論的理解。題目描述在與中東地區進行談判時，一方（你）傾向於直接、明確地表達意思（lay your cards on the table），但卻感到困惑，談判進展不順，認為對方「沒有直說」，無法達成協議。

• Individualism/collectivism (個人主義/集體主義)：描述個人與群體的關係，個人主義強調個人權益，集體主義強調群體和諧。
• Masculinity/femininity (陽剛/陰柔)：描述社會對價值觀的重視，陽剛社會重視成就、競爭，陰柔社會重視人際關係、生活品質。

核心觀念

本題出自 Robbins & Coulter 所著之經典《管理學》（Management）教科書中的核心章節——策略管理（Strategic Management）。

策略管理是一套管理者發展組織策略的持續性程序（continuous process）。根據 Robbins 的經典架構，策略管理程序（Strategic Management Process）共包含六個具邏輯先後順序的步驟，通稱為「策略管理六大步驟」，涵蓋策略規劃（Strategy Formulation，步驟 1～4）、**策略執行（Strategy Implementation，步驟 5）與策略評估（Strategy Evaluation，步驟 6）**三個宏觀階段。本題評量考生是否能精確掌握此六步驟的標準名稱、操作內涵、前後邏輯關係及其在企業實務上的應用。

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解題方法

本題為 20 分的申論題，切入重點在於「架構清晰、名詞標準、論述對稱」。解答時依序展開六個步驟，各步驟均應提供「英文標準名詞」、「核心任務與內涵」及「管理工具／產出」，並結合 SWOT 分析矩陣將外在機會威脅與內部優勢劣勢有效整合。

六步驟具體開展如下：

步驟 1：確認組織當前的使命、目標與策略（Identifying the Organization's Current Mission, Goals, and Strategies）

• 核心意涵：任何策略規劃皆須以組織現狀為起點。組織必須先釐清「我們現在是誰、我們要做什麼、目前往哪裡去」。
• 關鍵要素：
  • 使命（Mission）：界定組織存在的根本目的與經營範疇（企業的宗旨與顧客價值）。
  • 目標（Goals/Objectives）：具體、可衡量的預期成果，作為後續績效衡量的標準。
  • 現行策略（Current Strategies）：目前正採行的競爭手段與資源配置方式。

步驟 2：進行外部環境分析（Doing an External Analysis）

• 核心意涵：掌握組織所處的總體環境與產業環境動態，發掘潛在的契機與挑戰。
• 分析範疇與工具：
  • 分析總體環境（PESTEL 分析：政治、經濟、社會文化、科技、環境、法律）與產業競爭環境（Porter 的五力分析模型）。
  • 產出：界定出組織面臨的機會（Opportunities）與威脅（Threats）。

步驟 3：進行內部資源與能力分析（Doing an Internal Analysis）

• 核心意涵：深入評估組織內部的資源條件與營運能力，了解組織相較於競爭者的長短處。
• 分析範疇與工具：
  • 盤點有形與無形資源，檢視價值鏈活動（Value Chain Analysis），並依據 VRIO 架構檢視是否具備核心能力（Core Competencies）。
  • 產出：辨識出組織本身的優勢（Strengths）與劣勢（Weaknesses）。

整合串聯（SWOT 分析）：步驟 2 與步驟 3 合稱為 SWOT 分析。管理者經由內外部交叉比對，找出能利用優勢掌握機會（SO）、克服劣勢利用機會（WO）、利用優勢規避威脅（ST）及將劣勢與威脅衝擊最小化（WT）的策略方向。

步驟 4：建立／形成策略（Formulating Strategies）

• 核心意涵：依據 SWOT 分析的結果，發展並挑選最適策略方案，以建立並維持競爭優勢。
• 決策層級：
  1. 總體策略（Corporate Strategy）：決定企業應進入或退出哪些產業（如成長策略、穩定策略、緊縮策略；常用工具為 BCG 矩陣）。

本題考驗學生對平衡計分卡（Balanced Scorecard, BSC）的理解及其在績效管理系統（Performance Management Systems）中的應用。

什麼是平衡計分卡？

平衡計分卡是由 Robert Kaplan 和 David Norton 在 1990 年代提出的一種策略績效衡量工具。它超越了傳統上僅關注財務指標的績效衡量方法，認為企業的長期成功需要從多個面向來評估。平衡計分卡將組織的策略目標轉化為一系列相互關聯的績效指標，涵蓋了財務、客戶、內部流程和學習成長四個關鍵構面。

平衡計分卡的四個構面及其在績效管理中的應用：

1. 財務構面 (Financial Perspective)：

   • 目的：回答「股東如何看待我們？」的問題。這是傳統上最受重視的構面。
   • 指標範例：營收成長率、獲利率、股東權益報酬率（ROE）、現金流量、資產報酬率（ROA）、每股盈餘（EPS）等。
   • 應用：在績效管理中，這些指標用於評估企業的財務健康狀況、盈利能力和股東價值創造，是衡量策略執行最終成果的重要指標。

2. 客戶構面 (Customer Perspective)：

   • 目的：回答「客戶如何看待我們？」的問題。強調客戶滿意度和市場佔有率。
   • 指標範例：客戶滿意度、客戶保留率、市場佔有率、新客戶獲取率、品牌聲譽、客戶投訴率等。
   • 應用：在績效管理中，這些指標用於評估企業是否成功地滿足了客戶需求，是否建立了穩固的客戶關係，進而推動財務目標的實現。

3. 內部流程構面 (Internal Business Process Perspective)：

   • 目的：回答「我們必須擅長哪些流程？」的問題。聚焦於企業營運效率和品質。
   • 指標範例：生產週期時間、製程良率、準時交貨率、創新產品開發週期、供應鏈效率、營運成本控制等。

本題考驗學生對組織結構（Organizational Structures）的理解，包括常見的幾種基本結構以及一種混合結構。

一、三種基本組織結構：

1. 直線制結構 (Line Structure)

   • 概述：最簡單、最古老的組織形式，權力從最高層直線向下傳遞，各級管理者對下屬擁有絕對的指揮權。
   • 優點：
     • 指揮集中，決策迅速。
     • 責任明確，權責清晰。
     • 組織層級少，溝通直接。
     • 管理成本較低。
   • 缺點：
     • 對管理者要求高，需具備多方面知識。
     • 彈性較差，不利於大規模、複雜的組織。
     • 容易造成權力集中，不利於員工發展。
     • 各部門間協調性可能不足。

2. 職能制結構 (Functional Structure)

   • 概述：按專業職能（如生產、銷售、研發、財務）劃分部門，每個職能部門對整個組織的相關業務負責。
   • 優點：
     • 有利於專業化分工，提高效率。
     • 培養專業人才。
     • 實現規模經濟。
     • 職責明確，便於控制。
   • 缺點：
     • 部門間容易產生「筒倉效應」（silo effect），協調困難。
     • 可能導致決策緩慢，因需跨部門溝通。
     • 員工對組織整體目標的認識可能模糊，只關注本職能。
     • 整體責任不明確，難以追究單一部門或個人的全部責任。

3. 事業部制結構 (Divisional Structure)

   • 概述：將組織劃分為獨立的事業部，每個事業部都擁有自己的職能部門（如生產、銷售、研發），對其產品、服務或市場負責，並擁有較大的自主權。事業部可以是按產品、地區或客戶劃分。
   • 優點：