112 年 國立成功大學企業管理研究所甲組《管理學》

此題主要在考驗對企業分析工具的理解。題目提供了通用汽車 (GM) 在不同地區的營運損益數據，要求判斷何種分析工具最適合分析此類資訊。

通用汽車在中國獲利，但在歐洲和南美虧損，這種跨區域的業績差異，需要能夠評估公司整體價值創造與成本結構的工具。

(A) Porter's five forces analysis 著重於產業結構和競爭強度，較不適合直接分析單一公司在不同區域的財務表現。
(B) BCG Matrix (波士頓矩陣) 用於評估事業單位或產品組合的市場成長率與市場佔有率，以決定投資策略，也非最適合此情境。

此題考驗對管理學之父 Henri Fayol 主要貢獻的認識。Henri Fayol 是古典管理理論的代表人物之一，他的理論對現代管理學產生了深遠影響。

(A) Principles of bureaucracy (官僚體制原則) 主要由 Max Weber 提出，而非 Fayol。
(B) 13 Principles of management (13項管理原則) 是 Fayol 的重要貢獻之一，涵蓋了權威、紀律、指揮單一化、指令單一化、目標單一化、職權服從、報酬、集權、等級鏈、秩序、公平、人員穩定性、首創精神和團隊精神。

核心觀念

本題考的是企業成長策略中的「整合」與「多角化」。

• 垂直整合（Vertical integration）：企業向供應鏈上游或下游擴張，掌握原料、製造、通路等不同價值鏈階段。
• 上游整合（Upstream integration）：又稱向後整合，控制供應商或投入來源。
• 下游整合（Downstream integration）：又稱向前整合，控制通路、零售或直接面對顧客的活動。
• 水平整合（Horizontal integration）：企業併購同一產業、同一價值鏈階段的競爭者或同類型企業。
• 多角化（Diversification）：企業進入新的產品、服務或事業領域，以擴大事業組合、分散風險並創造綜效。

迪士尼收購 Pixar、Marvel、Lucasfilm 的 Star Wars，以及 21st Century Fox，主要目的在於取得不同的內容品牌、角色與娛樂事業資源，擴大內容事業版圖。因此，這是企業層級的相關多角化策略。

解題方法

判斷此類題目可依序檢查兩件事：

1. 被收購的企業是否位於迪士尼的上游或下游？
2. 被收購的企業是否只是同一產業中的直接競爭者？

Pixar、Marvel、Star Wars 與 21st Century Fox 都是具有獨立內容品牌、角色資產或影視娛樂業務的事業。迪士尼透過收購取得更多影視內容與智慧財產權，並將這些資源運用於電影、串流平台、主題樂園、商品授權等業務。

這種做法不是單純控制供應商或通路，也不只是收購同類競爭者，而是將不同但具有關聯性的娛樂內容事業納入企業組合，故最適合以「多角化」描述。

選項分析

(A) Vertical integration：垂直整合

錯誤。

垂直整合是沿著價值鏈上下游擴張，例如電影公司收購電影院、串流通路，或收購影像製作設備與發行供應商。

本題的收購重點是取得 Pixar、Marvel、Star Wars 等內容品牌與智慧財產權，並非主要為了控制某一個上游投入來源或下游銷售通路，因此不屬於本題最佳答案。

(B) Horizontal integration：水平整合

錯誤。

核心觀念

本題考的是組織結構中的「扁平式組織」（flat organizational structure）。

扁平式組織的主要特徵是：

• 組織層級較少，管理階層扁平化。
• 管理幅度較大，即一位主管直接管理較多部屬。
• 決策權較容易下放，部屬擁有較大的自主性。
• 資訊傳遞與溝通層級較少，速度通常較快。

因此，扁平式組織通常能提供員工較多的自由與裁量空間。

解題方法

判斷本題應先掌握「扁平式組織」的核心定義，再檢查各選項是否屬於其主要特徵。

扁平式組織的重點在於「減少管理層級、增加管理幅度與授權程度」。選項若描述員工自主性較高，便符合其基本精神；若描述中央集權，則與扁平化及授權方向相反。

選項分析

(A) More freedom

正確。扁平式組織層級較少，主管與部屬之間的距離縮短，且決策權較常下放，因此員工通常擁有較大的自主權、工作彈性與決策自由。這是本題最符合扁平式組織主要特徵的選項。

(B) Centralization

錯誤。Centralization 指「集權」，也就是決策權集中在高層主管。扁平式組織雖然不必然完全分權，但其組織設計通常強調授權、快速決策與較大的部屬自主性，與「集權」並非主要對應特徵。

(C) Wider area coverage

核心觀念

本題考「結構化決策」（structured decision）。結構化決策通常具有重複性、例行性，問題明確，且可依既定規則、程序或標準處理。決策者常能根據過去經驗與固定資訊，循序作出判斷。

相對地，非結構化決策通常是新穎、複雜且不常發生的問題，缺少明確程序，須仰賴高階管理者的判斷。企業的重大投資、併購與進入新市場，通常屬於非結構化決策。

解題方法

判斷各選項的決策是否經常發生，以及是否能透過例行流程處理。每天或定期安排菜單屬於日常營運；製作何種節目、收購哪個娛樂品牌、進入哪個國家，則涉及較重大的策略選擇，通常沒有固定程序可直接套用。

選項分析

• (A) Netflix deciding what show to produce：決定製作哪部節目涉及市場趨勢、觀眾偏好與資源配置，屬於個別且具不確定性的決策，為非結構化決策。

此題考驗對危機管理和決策制定中面臨的困難的理解，特別是在資訊不完整和情況複雜的環境下。2010年智利礦災事件中，33名礦工被困，營救行動面臨多重挑戰。

(A) The cost involved in a successful rescue attempt is too high (成功救援的成本太高)：雖然成本是考量因素，但在此類人道救援行動中，通常會盡力克服成本障礙。這不是最主要的困難。
(B) Lack of proper technology (缺乏適當的技術)：雖然某些先進技術有助於救援，但當時的技術（如鑽探技術）已足以進行救援，技術本身並非最主要的障礙。
(C) No prior experience in dealing with similar situation (沒有處理類似情況的先前經驗)：這是可能的困難，因為這種深度和規模的救援並不常見。

此題考驗對管理學中關於員工激勵理論，特別是 McGregor 的 X、Y 理論及其延伸理論的理解。William Ouchi 提出的 Z 理論 (Theory Z) 旨在整合西方管理方式與日本管理方式的優點。

(A) It is an extension of Theory X and Theory Y (它是 X 理論和 Y 理論的延伸)：Ouchi 的 Z 理論是在 McGregor 的 X、Y 理論基礎上發展而來的，它試圖結合兩者的觀點，並提出一種更有效的管理模式。因此，這個說法是準確的。

此題考驗對決策理論中，不同風險偏好管理者在不確定情況下採用的決策準則的理解。這些決策準則通常與最大化期望值、最小化風險或最小化遺憾有關。

(A) Optimistic managers used maximax choice where they maximizing the maximum possible payoff (樂觀管理者採用 maximax 選擇，最大化可能的最大收益)：Maximax 準則是一種極度樂觀的決策規則，它選擇能帶來最高潛在收益的方案。這與樂觀的管理者風格一致。這個說法是準確的。

此題考驗對「利害關係人」(stakeholder) 和「股東」(stockholder) 這兩個概念的區別。

(A) One of them is shareholder (其中一個是股東)：股東 (stockholder) 本身就是公司股權的持有者，是利害關係人的一種。這個說法是正確的，因為股東是利害關係人。
(B) One of them is a subset of the other (其中一個是另一個的子集)：股東 (stockholder) 是利害關係人 (stakeholder) 的一個子集。

此題考驗對「自由市場經濟」(free market economy) 和「計劃經濟」(planned economy) 的基本區別。這兩種經濟體系在資源配置、所有權、決策機制等方面存在根本差異。

(A) Private vs. community ownership (私人 vs. 社區所有權)：自由市場經濟的核心是私人所有權，生產資料由個人或企業擁有。計劃經濟則強調生產資料的公有制，通常是國家或社區所有。因此，這個區別是正確的。

此題考驗對跨文化管理中，不同文化價值觀差異的理解。通常會引用 Hofstede 的文化維度理論等框架來分析。

(A) Eastern culture is more willing to take risk (東方文化更願意冒險)：一般而言，相較於西方文化，東方文化（例如強調集體主義、規避不確定性）通常被認為是較不願意冒險的。西方文化（例如強調個人主義、鼓勵創新）則傾向於更願意冒險。因此，這個說法可能是不準確的。
(B) Western culture tends to be more individualistic orientated (西方文化傾向於更強調個人主義)：這是 Hofstede 文化維度理論中的一個核心觀點，西方文化（如美國、西歐）通常是高度個人主義的，而東方文化（如中國、日本）則更傾向於集體主義。因此，這個說法是準確的。

此題考驗對「三重底線」(Triple Bottom Line, TBL) 概念的理解。TBL 是一種衡量企業績效的框架，強調企業不僅要追求經濟利潤 (Profit)，也要關注社會責任 (People) 和環境保護 (Planet)。

(A) The main goal is to achieve real sustainability (主要目標是實現真正的永續性)：TBL 的核心概念就是永續發展，它要求企業在追求經濟效益的同時，也要對社會和環境負責，以實現長期的永續經營。因此，這個說法是準確的。
(B) It involved five aspects (它涉及五個方面)：TBL 的核心是三個方面：經濟 (Profit)、社會 (People) 和環境 (Planet)。因此，說它涉及「五個方面」是不準確的。

此題考驗對管理學中重要學者及其理論配對的熟悉度。

(A) Maslow's hierarchy of needs (馬斯洛的需求層次理論)：Abraham Maslow 是需求層次理論的提出者，該理論描述了人類需求的五個層次。這個配對是準確的。
(B) Mintzberg's two-factor theory (明茨伯格的雙因子理論)：Henry Mintzberg 以其對管理者角色的研究和其提出的 10 種管理者角色而聞名。

此題考驗對 Max Weber 對「官僚體制」(Bureaucracy) 概念的理解。Weber 將官僚體制視為一種理想型的組織形式，其特徵旨在提高效率和可預測性。

Weber 提出的官僚體制的關鍵特徵包括：

1. 專業分工 (Division of Labor)：明確的職責劃分。
2. 層級結構 (Hierarchy of Authority)：權威的等級制度。
3. 正式規則與程序 (Formal Rules and Procedures)：標準化的操作規則。
4. 非個人化 (Impersonality)：決策基於規則和事實，不受個人情感影響。
5. 技術資格 (Technical Qualification)：基於能力和專業知識的任用和晉升。
6. 職業生涯 (Career Orientation)：將工作視為職業，有晉升機會。
7. 理性化 (Rationality)：組織運作基於邏輯和效率。

此題考驗對管理學早期發展階段，重要學者及其理論配對的熟悉度。

(A) Frank Gilbreth and microchronometer (弗蘭克·吉爾布雷斯與微觀計時器)：Frank Gilbreth 和他的妻子 Lillian Gilbreth 是動作研究 (motion study) 的先驅，他們使用微觀計時器 (microchronometer) 來分析和優化工作流程中的每一個動作，以提高效率。這個配對是準確的。
(B) Frederick Winslow Taylor and scientific management (弗雷德里克·溫斯洛·泰勒與科學管理)：Frederick Winslow Taylor 被譽為「科學管理之父」，他提出了科學管理 (scientific management) 的原則，強調透過時間和動作研究來優化工作方法，提高生產力。這個配對是準確的。

核心觀念

本題考查「授權」（empowerment）與「管理者授權」（delegation）的概念。

管理者將原本由自己處理的契約簽署工作交由員工 Camille 負責，代表管理者把部分的決策權與工作責任下放，使員工能夠在一定權限內獨立完成工作。這種做法的主要目的，是培養員工的自主性、責任感與決策能力，屬於員工授權。

授權不等於管理者完全放任，而是：

• 給予員工適當的權限；
• 同時交付相對應的責任；
• 保留必要的監督與成果追蹤。

解題方法

判斷本題的關鍵，在於觀察管理者的行為方向：

1. 原本由 CMO Leslie Kilgore 簽署的契約，改由員工 Camille 簽署。
2. 工作權限由上級移轉至部屬。
3. 員工因此獲得實際參與決策與承擔責任的機會。
4. 此行為的核心目的，是提升員工的自主性與責任感。

因此，最直接且最符合管理學定義的概念是「授權員工」（Empower her employees）。

選項分析

(A) Top-down management style

錯誤。Top-down management style 指由上而下的管理方式，重要決策集中在高階主管，再由上級命令部屬執行。

本題的情況恰好是將簽約權限由主管下放給員工，決策權並非集中，而是分散至較低層級，因此不屬於典型的由上而下管理。

(B) Empower her employees

正確。Empowerment 是指管理者賦予員工更大的工作自主權、決策權與責任，使員工能主動處理工作並對結果負責。

核心觀念

本題考查「組織設計如何促進組織創新（organizational innovativeness）」。

創新需要快速溝通、充分授權、容許試錯及彈性調整。因此，有利於創新的組織安排通常包括：

• 較扁平的組織結構：減少管理層級，縮短溝通與決策時間。
• 容許承擔風險：鼓勵員工提出新構想並嘗試新方法。
• 容許失敗：創新本身具有不確定性，若失敗即受懲罰，員工將避免嘗試。
• 更高的彈性：能快速因應環境變化、調整流程與配置資源。

解題方法

本題問的是「cannot improve」，也就是找出「不能提升公司創新能力」的安排。

判斷每個選項是否有助於創新即可：

1. 是否能加速資訊流通與決策？
2. 是否能鼓勵員工嘗試新構想？
3. 是否能降低員工害怕失敗的心理？
4. 是否能讓組織快速調整？

若答案為肯定，即屬於有利於創新的組織安排。

選項分析

(A) Flatter organizational structural

較扁平的組織結構能減少垂直管理層級，使資訊不必經過過多中間主管傳遞，也能提高決策速度與跨部門溝通效率。這種結構通常具有較少的官僚程序與較高的授權程度，有助於新構想的提出與落實。

因此，A 能夠改善組織創新能力。

(B) Tolerance to risk taking behavior

此題考驗對大型組織與小型組織在結構和營運特徵上的比較。

(A) Larger organization tends to have more rigid regulations (大型組織傾向於有更嚴格的規定)：大型組織為了維持秩序、協調運作和確保一致性，通常會制定更詳細和嚴格的規章制度。這個說法是正確的。
(B) Smaller organization empowered their employees (小型組織賦予員工權力)：小型組織由於層級較少、溝通更直接，員工通常能獲得更大的自主權和決策空間，因此較容易實現員工賦權。這個說法是正確的。

此題考驗對關鍵績效指標 (Key Performance Index, KPI) 的理解。KPI 是用於衡量組織、專案、行動或特定活動與其戰略目標相比的績效的指標。

(A) RevPAR (revenue generated per available room) (每可用房間收入)：這是飯店業常用的關鍵績效指標，用於衡量飯店房間的營運表現。
(B) Number of sales (銷售數量)：銷售數量是一個基本的績效指標，雖然簡單，但對於許多企業來說，是衡量業績的重要指標。

此題考驗對幾種常見的管理分析工具的理解。

(A) Value chain analysis comprised of in-house and outsource activities (價值鏈分析包含內部和外包活動)：價值鏈分析不僅包括企業內部的價值創造活動，也考慮到外包活動對價值鏈的影響，是正確的。
(B) SWOT analysis comprised of strength, weakness, opportunity, and threat (SWOT 分析包含優勢、劣勢、機會和威脅)：SWOT 分析是企業戰略分析的基礎工具，這四個要素是其核心組成部分，是正確的。

此題考驗對企業社會責任 (Corporate Social Responsibility, CSR) 核心議題的理解。CSR 指的是企業在追求利潤的同時，也對社會和環境負責。

(A) Productibility (產品生產能力)：這是指生產產品的能力，與 CSR 的核心議題關聯不大。
(B) Predictability (可預測性)：雖然企業的營運需要一定的可預測性，但這並非 CSR 的核心議題。
(C) Proactivity (積極性)：企業社會責任要求企業不僅要遵守法律，還要積極主動地承擔社會責任，例如關注環保、員工福利、社區發展等。

此題考驗對「核心競爭力」(Core Competence) 的理解。核心競爭力是指企業獨特的、難以被競爭對手模仿的、能夠為客戶創造價值並帶來競爭優勢的能力。

根據 Prahalad 和 Hamel 的經典定義，核心競爭力的主要特徵包括：

1. 價值 (Value)：它為客戶提供顯著的價值。
2. 稀缺性/難以模仿 (Rarity/Difficult to Imitate)：競爭對手難以複製或獲得。
3. 可延展性 (Stretch/Extendibility)：能夠應用於多個市場和產品。

此題考驗對目標設定原則的理解。SMART 原則是一個廣泛使用的目標設定框架，它要求目標應該是：

• Specific (具體的)
• Measurable (可衡量的)
• Achievable/Attainable (可實現的/可達成的)
• Relevant (相關的)
• Time-bound (有時限的)

我們來評估選項：
(A) Attainable (可達成的)：這是 SMART 原則中的 "A"，是良好目標設定的關鍵原則。

此題考驗對組織規劃 (Planning) 的主要目的的理解。規劃是指確定組織的目標，並制定實現這些目標的策略和行動方案。

(A) Provide direction (提供方向)：規劃的主要目的之一就是為組織設定明確的目標和方向，讓所有成員知道要往哪個方向努力。這有助於統一行動，避免資源浪費。
(B) Improve creativity (提高創造力)：雖然規劃過程中可能會激發一些創意，但提高創造力並非規劃的主要目的。創造力更多與組織文化、激勵機制和人才培養有關。

此題考驗對影響員工創造力的工作環境因素的理解。創造力通常在鼓勵嘗試、支持新想法且不過度限制的環境中得到提升。

(A) Bureaucratic (官僚化的)：官僚化的環境通常強調規則、程序和層級，這可能會壓制員工的自主性和原創性，不利於創造力的發揮。
(B) Quotas (配額/定量目標)：嚴格的配額目標可能會迫使員工為了達成目標而遵循既定模式，缺乏探索和創新的空間。

核心觀念

BCG 矩陣以兩個指標分類產品：

• 相對市場占有率：本產品銷售量除以最大競爭者的銷售量。相對市場占有率越高，代表競爭地位越強。
• 市場成長率：以今年銷售量相較去年銷售量的變化衡量。成長率越高，代表市場成長越快。

本題指定「以平均數作為十字分界」，因此要先計算各產品的相對市場占有率與市場成長率，再分別求平均值作為矩陣的分界線。

解題方法

先計算產品 4 的兩項指標。

相對市場占有率為：

$$\frac{200{,}000}{600{,}000}=\frac{1}{3}\approx 0.333$$

市場成長率為：

$$\frac{200{,}000-100{,}000}{100{,}000}=1=100\%$$

再以表中五項產品計算平均分界：

產品	相對市場占有率	市場成長率
產品 1	$300{,}000 \div 10{,}000=30$	$(300{,}000-700{,}000)\div700{,}000\approx-57.14\%$
產品 2	$200{,}000 \div 100{,}000=2$	$(200{,}000-500{,}000)\div500{,}000=-60\%$
產品 3	$40{,}000 \div 500{,}000=0.08$	$(40{,}000-100{,}000)\div100{,}000=-60\%$
產品 4	$200{,}000 \div 600{,}000\approx0.333$	$100\%$

此題為 BCG 矩陣分析題。我們已在上一題中進行了計算和分析。

Product 3:

• Volume of Sales (This Year) = 40000
• Volume of Sales (Last Year) = 100000
• Leading Competitor's Volume of Sales = 500000

計算相對市場佔有率 (Relative Market Share, RMS):

此題為 BCG 矩陣分析題。我們需要根據之前計算的各產品的相對市場佔有率 (RMS) 和推斷的市場成長率 (Market Growth) 來判斷。

回顧各產品的分類：

• Product 1: RMS = 30 (高), Market Growth = 下降 (低) -> Cash Cow
• Product 2: RMS = 2 (高), Market Growth = 下降 (低) -> Cash Cow
• Product 3: RMS = 0.08 (低), Market Growth = 下降 (低) -> Dog
• Product 4: RMS = 0.33 (低), Market Growth = 上升 (高) -> Question Mark